von Sonja Mannhardt | Nov 29, 2013 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
Führungskräftecoaching erfreut sich zwar immer mehr Beliebtheit, doch die Skepsis gegenüber dieser Art, Führungskräfte in ihren ureigensten Aufgaben zu unterstützen, ist noch immer groß. Befragungen unter Top-Entscheidern zeigen, dass viele Executives, Coaching nicht für erfolgreich halten.
Diese Einschätzung verwundert nicht, denn nicht nur ist die Berufsbezeichnung „Coach“ nicht geschützt, es fehlen bisher sowohl einheitliche Qualitätskriterien, als auch aussagekräftige Studien zur Effektivität von Executive Coaching. Doch nicht nur die harten Daten bezüglich des Outcomes dürften interessieren, sondern auch die Faktoren, die für Effektivität mitverantwortlich gemacht werden können. In einer einzigartigen Studie wurde jetzt „hinter die Kulissen“ geschaut.
Beliebt oder nicht beliebt, erfolgreich oder doch nicht?
Im Executive Coaching Survey 2013 der Stanford University kommt man zu folgendem Schluss: „Nearly Two-Thirds of CEOs do not receive outside Leadership Advice – But nearly all want it.“ (1)
Dass Coaching erfolgreich sein kann wurde in vielen Studien untersucht und auch was genau die Coachees aus dem Prozess mitgenommen haben. (2)
Auch wurde unlängst verglichen, ob Executives genauso zufrieden mit „Selbstcoaching“ sind oder doch ein Coach notwendig ist. Die Studie von Martina Offermanns zeigt, dass es offenbar nicht ohne geht. (3)
Die Suche nach der Nadel im Heuhaufen
Es gibt viele Vermutungen, wenn es darum geht zu erklären, was genau Coaching erfolgreich macht.
Führungskräftecoaching könnte dann besonders erfolgreich sein, wenn,
1. Der Coach eine fundierte, langjährige Coachingausbildung hat
2. Der Coach auf einem eng umrissenen Coaching-Gebiet ein Experte ist oder ein besonderer Branchenkenner.
3. Der Coach viele Coaching-Tools kennt
4. Der Coach bestimmte Methoden beherrscht
5. Der Coach eine langjährige Erfahrung vorweist
6. Der Coach in Führungspositionen gearbeitet hat
7. Der Coach gut vernetzt ist und sich regelmäßig fortbildet
8. Der Coach empfohlen wird.
9. Die Führungskraft einen besonders starken Leidensdruck hat
10. Die Führungskraft mit dem Coaching zufrieden ist (bedeutet Zufriedenheit auch effektiv?)
11. Coaching ein klar strukturierter Prozess ist
12. Coaching ein bestimmtes Thema ins Zentrum rückt
Das sind nur einige der verbreiteten Meinungen. Nur Weniges ist gesichert, doch Einiges könnte mit der „Greatest Ever“ Executive Coaching Outcome Study von Prof. Dr. Erik de Haan, London jedoch ins Reich der Mythen verbannt werden können (4).
Ein kleiner Exkurs in die Pädagogik-Forschung
Kennen auch Sie das aus Ihrer Schulzeit? Ein Jahr hatten Sie in einem Fach eine gute Note, das Jahr darauf „rutschten“ Sie ab, um im darauffolgenden Jahr wieder zu Höchstleistungen „fähig zu sein“? Ist es eine Frage des Stoffs, der Klassengröße, der Methode? Sind Sie selbst innerhalb eines Jahres verblödet, um im kommenden Jahr wieder an IQ dazugewonnen zu haben, oder ist es vielleicht das, was viele Schülergenerationen schon immer vermuteten? Ist es vielleicht eine Frage des Lehrers, der Beziehung zwischen Lehrer und Schüler?
Genau das legt der Neuseeländer Hattie mit seiner Studie nahe. Mehr als 800 Metaanalysen mit mehr als 50.000 Einzeluntersuchungen und unsagbare 250 Millionen Schülerstimmen sind in diese Studie eingeflossen. Das Ergebnis ist eindeutig: (5) Die Faktoren Eltern-Schüler Verhältnis (d =.72), Feedback (d =.73) und Klarheit (d =.75) sind mit die effektivsten Faktoren, die Hattie eruieren konnte.
Greatest-Ever Executive Coaching Outcome Study
Könnte es sein, dass ähnliches auch bei Coaching-Studien erwartet werden kann, gerade weil der Mensch keine Maschine ist, in die Informationen hineingegeben werden und gewünschte Handlungen herauskommen, sondern menschliche Wesen, die großteils „unbewusst“ unterwegs sind? Deren Handlungsmotive verdeckt sind, stets einem positiven Nutzen verfolgt (A.Adler) und immer sozial (im Mitsein mit anderen) betrachtet werden müssen, um zu verstehen, was vor sich geht?
Umso interessanter ist die „Greatest-Ever Studie“, denn sie schließt methodisch eine Lücke und lässt Betrachtungen zu, die bisher in dieser Form nicht möglich waren. De Haan wählte einen speziellen Ansatz, um Aussagen über Erfolgsfaktoren zu treffen, die bisher so nicht getroffen werden konnten.
Er liess sowohl Executive Coaches, als auch die Führungskräfte und die Auftraggeber Fragebögen über ein und denselben Coaching-Prozess ausfüllen. So konnte ein einziger Coaching-Verlauf aus den drei Perspektiven Coach, Coachee und Sponsor beleuchtet und aussagekräftige Statements über Erfolgsfaktoren formuliert werden. (4, 6).
Mehr als 1100 Coaches aus 34 Ländern und über 1800 Führungskräftefragebögen gingen in die 75% Datenerfassung ein, die momentan vorliegt.
Hier die Ergebnisse in Kurzfassung
- Führungskräftecoaching ist erfolgreich. Sowohl Coach, als auch Klient und Auftraggeber können Effekte wahrnehmen und schätzen die Effektivität des Coaching-Prozesses ähnlich ein.
- Führungskräftecoaching ist umso effektiver, je besser die Beziehung zwischen Coach und Klient ist.
Diese scheint besonders gefährdet zu sein, wenn Coaches nicht freiwillig zum Coaching gehen, sondern geschickt werden.
- Die Beziehungsqualität ist für das Coaching Resultat der stärkste Prädiktor, sowohl aus der Sicht des Klienten, als auch aus der Sicht des Coachs.
- Die Beziehung ist abhängig vom gegenseitigen Vertrauen, von einer klaren Auftragsklärung und vom Ziel.
- Die Selbstwirksamkeitserwartung steht in direktem Zusammenhang mit der Beziehung und dem Resultat. Je mehr der Klient an sich und seine Wirksamkeit glaubt und motiviert für das Coaching ist, desto besser wird die Beziehung empfunden und desto besser sind die Ergebnisse.
Weitere Ergebnisse können hier nachgelesen werden. (4) und (6) oder lesen Sie das Management Summary hier (7)
Persönlicher Erfolg und Ausblick
Besonders engagierte Executive-Coaches konnten ein persönliches Benchmark bekommen. Durch meine Teilnahme konnten mehr als 50 Coaching-Prozesse in die Studie einfließen. Bereits heute bin ich dankbar dafür, im internationalen Benchmark-Vergleich besonders zufriedene Klienten zu haben. Mit dieser neutralen Evaluation zähle ich jetzt zu den wenigen Coaches, die auf ein internationales Benchmark zurückgreifen können und den direkten Vergleich mit über 1100 anderen Executive-Coaches nicht scheute. Einen Teil meiner Effektivität können Sie hier auf Seite 15 einsehen. Gerne zeige ich potentiellen Auftraggebern weitere Ergebnisse meines Benchmark.
Um zukünftig die „Spreu vom Weizen“ in der Coaching Szene zu trennen, würde ich mir wünschen, dass nicht nur umfangreiche Kriterienkataloge für Coaching-Ausbildungen aufgestellt werden (8). Dies entspräche in etwa einer „Curriculum-Anpassung“ eines Pädagogik-Studiums. Dies garantiert aber keinesfalls die Coaching-Qualität, insbesondere weil bei den Forderungen wieder ganz essentielle Aspekte, wie beispielsweise eine eigene, intensive, persönlichkeitsbildende Lehrberatung, Fallbegleitenden Supervisionen, sowie die Themen Übertragung und Gegenübertragung vollkommen ausgeblendet würden.
Ich würde mir eher wünschen, dass jeder, der Executive-Coaching anbietet, die Möglichkeit haben sollte, seine Arbeit als Benchmark-Vergleich von einer neutralen Forschungsinstitution bewerten zu lassen. Es wäre ein Segen für HR-Manager und wäre nicht nur effektiv, sondern auch wirtschaftlich effizient (9).
An dieser Stelle sei noch folgendes erwähnt:
> Herzlichen Dank an meine werte Kollegin, Frau Gudrun Happich, für Ihren entsprechenden Artikel.
> Hier finden Coaches und HR-Personen eine Coaching-Evaluationsplattform.
Mein Geschenk für „skeptische“ CEO´s und Executives
Ich schenke Ihnen Coaching- ZEIT im Wert von 90.- Euro
bei Anmeldung zum Executive-Coaching bis Ende März 2014
Lesen Sie einen Teil meiner Coaching-Projekte hier
Und machen Sie den „Geschmackstest“ hier, denn wie wir oben lernten: Es ist die Beziehungsebene, die stimmen muss.
(c) Sonja M. Mannhardt 11/2013
Führungskräfteentwicklung & Gesundheitsmanagement
(1) Executive Coaching Survey, Stanford University, 2013
(2) Tooth J-A. Coaching effectiveness survey instruments: taking stock of measuring the immeasurable. International Journal of Theory, Research and Practice, Volume 6,2, 2013
von Sonja Mannhardt | Jun 29, 2013 | Blog, Führungskräfte
Unternehmenswert Mensch – Ein Personalstrategieprogramm speziell für den Mittelstand
Fachkräftemangel und demografischer Wandel stellen schon heute viele kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) vor große Herausforderungen, da für strategische Entscheidungen oft die nötigen finanziellen Ressourcen fehlen.
Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat es sich zum Ziel gesetzt, gerade diese Unternehmen (bis 250 MA) bei der Entwicklung moderner Personalstrategien zu unterstützen. Hierzu leistet auch das Modellprojekt UnternehmensWert: Mensch einen Beitrag, finanziert aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Bundes:
Seit Oktober 2012 können KMU dabei Unterstützung in Anspruch nehmen, die personellen Anforderungen Ihres Unternehmens mit professioneller Beratung aufzudecken und maßgeschneiderte personalstrategische Lösungen zu entwickeln – von Gesundheitsfragen über flexible Arbeitszeiten bis hin zu Entwicklungsmöglichkeiten. Dabei gewinnen nicht nur Ihre Beschäftigten, sondern Ihr Unternehmen als Ganzes!
Benötigen sie Unterstützung in diesen Handlungsfeldern?
Personalführung: Eine moderne Personalführung berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten, bindet diese aktiv in Entscheidungen ein und fördert sie unter Berücksichtigung der aktuellen Lebenssituation.
Chancengleichheit & Diversity: Unternehmen schöpfen neue Potenziale, wenn sie den Besonderheiten der eigenen Belegschaft gerecht werden und allen Beschäftigten Entwicklungschancen bieten – unabhängig von Alter, Geschlecht, familiärem oder kulturellem Hintergrund.
Gesundheit: Damit die Belegschaft und damit das Unternehmen auch in Zukunft leistungsfähig ist, braucht es geeignete Angebote zur Förderung der physischen und psychischen Gesundheit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen für einen gesunden Arbeitsalltag sensibilisiert werden.
Wissen & Kompetenz:Wissen muss im Betrieb gehalten und innerbetrieblich weitergegeben werden. Dafür müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt weitergebildet und die Lernmotivation der Belegschaft gefördert werden.
Wer kann mitmachen?
Das ESF-Förderprogramm steht allen kleinen und mittleren Unternehmen der Modellregion Stuttgart offen, die
- natürliche und juristische Personen des privaten Rechts sind,
- weniger als 250 Beschäftigte umfassen,
- ihren Sitz und ihre Arbeitsstätte in Deutschland haben,
- mindestens eine/einen sozialversicherungspflichtige/n Arbeitnehmer/in in Vollzeit beschäftigen,
- und die seit mindestens fünf Jahren bestehen.
Webseite UnternehmensWERT:Mensch
Flyer zum Modellprojekt:
Wie können Sie mitmachen?
- Kontaktieren Sie Ihre regionale Beratungsstelle in Stuttgart:
Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft e.V. Löffelstr. 22 – 24 , 70597 Stuttgart, Ansprechpartnerin: Doris von der Weiden, Tel: 07158-931692 ; E-Mail
Trier, Mannheim, Ludwigshafen sind ebenfalls Modellregionen und ich selbst arbeite für dieses Projekt auch im Rhein-Main Gebiet.
Alle Beratungsstellen und regionalen Ansprechpartner des Projekts finden Sie hierDort erhalten Sie eine kostenlose Beratung, in der Sie gemeinsam den Bedarf in den 4 Handlungsfeldern ermitteln.
Ein Beratungscheck wird ausgestellt in der ausgewiesen wird, wie viele Beratertage beantragt werden können.
- Fördermittel beantragen und Beratung in Anspruch nehmen:
Sie stellen einen Antrag auf Förderung und sobald Sie die Zusage erhalten, beginnen die Fachberatungen. Ihnen stehen dazu regional und überregional autorisierte Fachberaterinnen zur Verfügung. Mehr zum Procedere
Wer sind Ihre Ansprechpartner für die Fachberatungen?
Im Fachberaterpool des Projektes finden Sie deutschlandweit, erfahrene, autorisierte Berater. Für wen Sie sich entscheiden, bleibt Ihnen selbst überlassen. Sie beauftragen denjenigen Berater, der Ihnen passend erscheint.
Auch ich stehe Ihnen gerne als autorisierte Fachberaterin insbesondere für die Handlungsfelder Personalführung und Gesundheit zur Seite. Kontaktieren Sie mich, sobald Sie wissen, wie viele Beratungstage bei Ihnen gefördert werden.
Es können bis zu 15 Tage sein, die dazu dienen, dass wir Sie darin unterstützen, Ihr Unternehmen in die Zukunft zu führen. UnternehmensWert Mensch: Denn nur Menschen bringen Unternehmen voran. Doch beeilen Sie sich! Modellprojekt bedeutet, dass Sie nur bis Mai 2014 einen Antrag stellen können, denn Ende 2014 läuft das Projekt bereits wieder aus.
Gerne stehe ich Ihnen für Fragen ab sofort zur Seite.
Ihre Sonja Mannhardt
von Sonja Mannhardt | Jun 28, 2013 | Blog, Führungskräfte
Wie bitte? Microlearing ist ein neuer Trend in der Personalentwicklung? Lernstoff wird radikal zerkleinert, zerteilt, fragmentiert. Die Lernenden bekommen ein „Destillat“ an „Lerninhalten“ just in time vorgesetzt? Und erklärt wird dieser Unsinn damit, dass die Generation X „Ausschweifendes ablehnt? Kommt Multiple-Choice jetzt schon wieder? Ich fasse es nicht.
Wissensanhäufung hat nichts mit Lernen zu tun!
Da mühen sich Pädagogen seit Jahrhunderten ab, den Unterschied zwischen Lernen und Wissensvermittlung zu vermitteln. Da sagte bereits Mephisto, dass derjenige, der die Teile wohl in der Hand hat, ihm dennoch das geistige Band fehlt. Da suchen Firmen händeringend nach Menschen, die das „selbst denken“ nicht verlernt haben, sondern im Stande sind über Expertentellerränder zu blicken. Da werden händeringend „Kreative“ gesucht, die Welten verbinden können. Da wurden früher Literaten nicht müde zu erwähnen, dass es für echte BILDung Zeit benötigt (Bildung ist eine Lebensform. Sie ist die Kombination von Denken, Können und Wissen. K.Jaspers). Es gibt unzählige medizinische Studien, die mittlerweile belegen, dass es genau solche „Arbeitsbedingungen“ sind, die Menschen auf Dauer krank machen. Und Lernpsychologen sagen: „Aus lernpsychologischer Sicht wird Lernen als ein Prozess der relativ stabilen Veränderung des Verhaltens, Denkens und Fühlens aufgrund von Erfahrung oder neu gewonnenen Einsichten und des Verständnisses (verarbeiteter Wahrnehmung der Umwelt oder Bewusstwerdung eigener Regungen) aufgefasst.“ Effektivitätsstudien inbesondere im Executive-Coaching Bereich (1) kommen zu dem Schluss, dass die Erfolge dort am größten sind, wo Menschen in „guten, vertrauensvollen Beziehungen“ sind. Und ich stimme meinem Lehrer zu: „Lernen ist eine gewisse Form des Lernen lassens.“ Zu unserer Art Lehre und lernen zu lassen, gehören nur wenige Methoden des Lernens. Das Mircolearning gehört aber definitiv nicht dazu.
Selbst die Erfinder dieses neuen „Lernformats“ (korrekterweise müsste es Wissensformat heißen), müssen eingestehen:
„Es geht nur darum Fakten, Definitionen und Abläufe zu vermitteln, oder für ein Thema zu sensibilisieren. Es ist nicht möglich ein bestimmtes Verhalten zu zeigen.“
Und Robelaire sagte: „Menschen sind keine Gefäße, die gefüllt werden, sondern Feuer, die entfacht werden.“ Und wem Multiple-Choice, Lernkarteien, Twitter-Nachrichten, SMS, Podcasts keine Unbekannten sind, der weiß, was davon „hängen bleibt“.
Doch die Erfinder des Microlearning wissen es offenbar besser: „Lernen und Erfolgsmessung passieren gleichzeitig. Es wird sichtbar, wie viel wirklich hängen geblieben ist“ (2)
Bulimielernen, passend zum Zeitgeist
Ausschweifendes wird von den Jüngeren abgelehnt, es besteht kein Interesse mehr an Tiefgang? Und der Mensch legt neuerdings mehr wert auf die „Zeit-Erlebnisökonomie“, will also in noch weniger Zeit, sich noch mehr Wissen einverleiben?
Mag sein, doch wo sind wir, wenn die Lernenden den Lehrenden vorschreiben, WIE gelehrt wird? Wird da nicht der Bock zum Gärtner gemacht? Irren sich hier nicht die Lehrenden, die Wissen mit Lernen gleichsetzen? Geht es überall nur noch um Brot und Spiele? Wird der Mensch jetzt vom Menschen selbst zum gefühllosen, nicht mehr denkenden Computer umgestaltet?
Wo sind die Gebildeten an den Schaltstellen, wo solche Entscheidungen getroffen werden?
Vorträge kürzer als 15 Minuten, Videos mit maximal 300-400 Worten, andere Microlearningformate fragmentiert bis zur nackten Wissensbotschaft, die nicht mehr als wenige Sekunden Zeit beansprucht und sofort mit einer „Erfolgskontrolle“ versehen wird? Das soll modernes Lernen sein?
Mir fällt dazu nur die Bulimie ein: Wissen fressen, bis zum Erbrechen. Alles in sich hineinstopfen, einfach Masse konsumieren bis man sich übergeben muss. Fressen als einzige Handlungskompetenz die touchiert wird, die Sache (Lernen/Essen) nur noch Ersatzbefriedigung, eine wahre Sättigung stellt sich nie ein, weil der echte Hunger auf (Bildung und mehr) einfach nicht befriedigt wird?
Wenn sich dieses Format, wie deren Erfinder voraussagen, durchsetzt an Schule, Universität und in der Personalentwicklung na dann passt für mich nur noch ein Satz: „Nur ein Gott kann uns retten. M.Heidegger“
tl;dr
Wer bis hierher gelesen hat, der scheint aber noch nicht wirklich „Wissens-Bulimie“ gefährdet zu sein, denn diese Abkürzung heißt: „Too long, didn´t read.“
Und sollten Sie als HR-Manager oder verantwortlicher Manager für Bildungsfragen, Fragen zu den Themen: Lernen und Bildung; nachhaltige Personalentwicklung, Gesunde Führung, ethische Führung haben, so freue ich mich, von Ihnen zu hören.
Ihre Sonja Mannhardt
Führungskräfteentwicklung & Gesundheitsmanagement
Phone: 07635-824847
E-Mail: Info@sonja-mannhardt.de
(1) Erik de Haan et al. „Greatest Ever“ Executive Coaching Outcome-Study. (Management Summary auf Anfrage) Oder lesen Sie den nächsten Blogbeitrag, hier.
(2) Constantin Gillies. Kleine Portionen, bitte. ManagerSeminare, 183, 6/2013, 56ff
von Sonja Mannhardt | Mai 12, 2013 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
„Mama, was gibt es heute zu Mittag?“ fragt mein Sohnemann und mir fällt siedend heiß ein, dass ich keine Zeit zum Einkaufen hatte. „Das kann ich Dir erst sagen, wenn ich weiß, was wir noch zu Hause haben,“ sage ich zu ihm und denke: „Kommt mir das als Solo-Unternehmerin nicht bekannt vor?“
Diesen Gedanken nehme ich zum Anlass, einmal über das Gemeinsame zwischen einem guten Koch und einem Solo-Unternehmer laut nachzudenken, um einen Beitrag zu leisten, für Monika Birkner´s Blog-Parade „Mehr Wertschätzung für Solo-Unternehmer“, die sich meiner Meinung nach häufig eher mit Managern vergleichen, anstatt sich der Einzigartigkeit ihres Handeln bewusst zu werden.
Ich bin in einem Unternehmerhaushalt groß geworden und selbst seit 12 Jahren Solo-Unternehmerin. Nie habe ich meinen Vater das Wort „Management“ sagen hören, nie hat er ein Management-Buch gelesen oder gehandelt wie das moderne Management es vorsieht. Er war eben Unternehmer, wie sein Vater und dessen Vater und wie ich. Unternehmer ticken einfach anders und haben sicherlich mehr Gemeinsamkeiten mit einem Koch, als mit einem Manager. Kochen wir also ein schmackhaftes Wertschätzungs-Gericht für Solo-Unternehmer aus dem, was DA ist und traditionell beginnt mit einem: „Man nehme…“
1. Man nehme Persönlichkeit und Fähigkeiten oder:
Wer kocht ist ein Koch, weil er kocht und sich zutraut „Ich kann kochen.“
Derjenige, der in der Küche steht und in Töpfen rührt und mit Pfannen hantiert, derjenige der Lebensmittel veredelt, aus verschiedenen Zutaten schmackhafte Gerichte zaubert, ist der Koch, auch ohne „Koch-Diplom“. Warum? Eben weil er kocht und dafür seine Person, seine Lebenszeit und sein Können in den Dienst der Sache stellt, so gut er eben kann. Und jeder Koch weiß: Probieren geht über studieren. Und, ein Koch kocht nicht aus Selbstzweck, er kocht FÜR andere. Wen kenne ich, wer kennt mich und wem könnte schmecken, was und wie ich koche?
Genauso verhält es sich mit einem Solo-Unternehmer. Er ist ein Unternehmer, weil er etwas unternimmt, sprich sich etwas zutraut. Dazu stellt er sich mit seiner ganzen Persönlichkeit und mit all seinem Können in den Dienst der Sache. Das was ein Unternehmer bereits dabei hat, was ihn einzigartig aber nicht artig macht, ist sehr deutlich wertzuschätzen, denn das kann sich ein Unternehmer nicht theoretisch in „Kochkursen“ aneignen, das ist er, ganz und gar.
Fazit: Das größte Kapital des Solo-Unternehmers ist seine Persönlichkeit und das Vertrauen und Wissen um die eigenen Fähigkeiten und darum, mit wem er vernetzt ist.
2. Man nehme das was DA ist, oder:
Gekocht wird, was im Kühlschrank ist.
Hand aufs Herz: Ist es nicht einfach, aus einem Hochglanzkochbuch ein Rezept auszuwählen und sich, um dieses Wunschgericht auf den Tisch zu bekommen, das Ziel fest im Auge, einfach loszuziehen und koste es, was es wolle, dafür einzukaufen?
Doch die wahren Kochkünstler gehen anders vor:
Sie schauen in den Kühlschrank und in den Vorratsschrank und überlegen, was sie daraus schmackhaftes zaubern können. Sie denken sich Möglichkeiten aus, die sich erstens aus dem ergeben, was DA ist und gleichzeitig geeignet sind, Probleme zu lösen. „Was schmeckt meinen Gästen besser? Eine Suppe oder doch ein warmes Hauptgericht? Wie viel Zeit habe ich noch zur Verfügung, bis die Rasselbande kommt? Zeit für ein Schnellgericht, oder doch etwas Aufwändigeres? Habe ich Helfer, oder muss ich das Gericht in 30 Minuten alleine auf den Tisch bekommen?“
Und genau so verhält es sich mit Solo-Unternehmern. Sie entscheiden sich nach den vorhandenen Mitteln und machen das Beste daraus und freuen sich dann gemeinsam mit ihren Kunden darüber, was daraus entstanden ist.
Fazit: Solo-Unternehmen können stolz darauf sein, dass sie nicht primär ein einzelnes Ziel ins Zentrum rücken, sondern sich immer an den vorhandenen Mitteln orientieren um gleichzeitig Probleme lösen.
3. Man nehme das was DA ist und mache verschiedene Dinge daraus.
Wouh, unser guter Koch hat heute sehr viel Spargel geschenkt bekommen. Was macht er damit? Sagt er etwa: „Ich weiß nicht, was ich mit dem vielen Spargel anfangen soll, ich möchte lieber mehr Hummer auf meiner Karte,“ oder nimmt er den Spargel? Natürlich nimmt er ihn und macht daraus eine Sonderkarte: Stangenspargel, Spargelgratin, Spargelsuppe, Spargellasagne, lauwarmer Spargelsalat und friert den Rest ein.
Und genau so gehen erfolgreiche Unternehmer vor. Sie nehmen was da ist und verfolgen viele Ziele damit, bedienen verschiedene Kundenwünsche.
Fazit: Ist es nicht toll. Solo-Unternehmer sind imstande mit ihren Mitteln die da sind, ohne großen Mehraufwand, ganz verschiedene Ziele zu erreichen, gerade weil sie nicht von den Zielen her denken, sondern von den Mitteln her Entscheidungen treffen. Basis unternehmerischen Handelns ist die Mittelorientierung.
4. Man nehme das was man hinbekommt und hin bekommt an oder:
Nur wer nichts wagt macht keine Fehler und das ist meist der größte.
A propos Spargel. Zu gutem Spargel passt du ganz ausgezeichnet die Hollandaise. Nur ein Meister ist eben nicht vom Himmel gefallen, auch nicht am Kochtopf. Da heißt es üben, Erfahrungen sammeln, nochmal machen, etwas hinzubekommen oder eben nicht. Misserfolge gehören zum Lernen einfach dazu, denn aus ihnen können wichtige Schlüsse gezogen werden. Nur Übung macht den Meister und eine gute Hollandaisse klappt eben besser, wenn wir nach vielen missglückten Versuchen irgendwann routiniert eine hervorragende hinbekommen.
So ist es auch mit Solo-Unternehmern. Es gibt niemanden, dem immerzu alles gelingt und niemanden, der ohne Misserfolge durch Unternehmer-Leben kommt. Lernen wir daraus einen besonderen SelbstWERT zu schöpfen und denken, wenn mal etwas danebengeht, einfach an den guten Koch.
5. Man nehme und teile oder:
Viele Köche teilen sich die Arbeit oder machen Kunden noch satter.
Wer kennt ihn nicht: Den besten Kuchen der Oma. Er hat dieses Besondere, an den kein Kuchen heranreicht, auch wenn man dem Rezept exakt folgt. So macht es doch Sinn, dass zu einem großen Fest die besten Köche und Bäckerinnen, ihre besten Kreationen mitbringen um die Gäste zu beglücken.
So ähnlich gehen doch auch Solo-Unternehmer vor. Sie sagen nicht: „Ich kann alles selbst“, sondern holen sich Experten in die Küche und kreieren entweder ein größeres Buffet, oder backen und kochen neue, noch nie dagewesene Köstlichkeiten, einfach dadurch, dass sie ihre Kenntnisse zusammentun.
Fazit: Solo-Unternehmer haben zwar keine Angestellten, doch wenn Bedarf ist, finden sich im Netzwerk immer Experten, die entweder Lücken füllen, oder durch gemeinsame Kreationen, noch besser Kundenwünsche befriedigen können. In der Ungewissheit verbindliche Kooperationen eingehen, das ist eine ganz besondere Fähigkeit die Unternehmer zu Unternehmer macht.
6. Man nehme was es uns wert ist.
Was ist mir ein Lächeln meiner zufriedenen Gäste wert? Was bin ich bereit zu bezahlen, wenn ich für das heutige Essen doch noch einige Zutaten dazukaufen möchte? Was ist der maximale Verlust, den ich ertragen kann, wenn meine Gäste doch nicht so viel Spargel essen, wie ich für jeden kalkuliert habe?
So ähnlich denken und handeln auch Solo-Unternehmer. Sie kalkulieren nicht ihren maximal erreichbaren Gewinn, sondern überlegen sich, was sie bereit sind, zu investieren. So können sie sich stets an unsichere Bedingungen anpassen, bleiben flexibel und wendig.
Fazit: Erfolgreiche Solo-Unternehmer haben eine besondere, persönliche Einstellung zum Risiko und Ressourcen-Einsatz.
7. Man nehme die „Unsicherheit“ als sicher an oder:
Der gute Koch rechnet mit dem Unberechenbaren.
Waren Sie schon einmal an einem Bankett oder auf einer Gala-Veranstaltung und haben punktgenau ein Mehrgängmenü genießen können, warm, wohlschmeckend und zeitgleich für viele, viele Menschen? Nein, da wurde nicht gezaubert und auch nicht 150% geplant. In einer Küche wird ganz bewusst immer mit dem Unplanbaren gerechnet, weil man aus Erfahrung weiß: Trotz Planung kommt es anders als man denkt. Wie also funktioniert es trotzdem? Gute Köche beherrschen etwas ganz Besonderes.
Sie sind Meister im improvisieren. Fehlt etwas, wird es durch etwas anderes ersetzt; was nicht passt, wird passend gemacht und damit trotz Unsicherheiten und Unwegsamkeiten, trotz chronischem Zeitmangel trotzdem alles gut geht, gibt jeder sein Bestes im hier und jetzt. Jeder konzentriert sich auf seine Sache, behält im Augenwinkel aber die anderen im Blick, verzettelt sich nicht, sondern macht das zuerst, was zuerst gemacht werden muss, setzt Prioritäten, lässt sich nicht ablenken, horcht aber auf den Küchenchef, betreibt Schadensbegrenzung dort wo nötig, sprich bleibt gelassen bei der Sache und macht einen Schritt nach dem Nächsten. Was letztendlich serviert wird, ist das was serviert wird, nicht das, was auf einem Plan stand. Die Unsicherheiten und das Unberechenbare sind Teil des Ergebnisses und stets inbegriffen.
Das einzig sichere im Solo-Unternehmertum ist, dass es auch keine absolute Sicherheit gibt. Pläne sind folglich dazu da, wenn nötig davon abzuweichen, wenn möglich sich daran zu orientieren.
Fazit: Solo-Unternehmer dürfen mit Recht darauf stolz sein, dass sie in der Lage sind mit Unsicherheiten zu leben, denn sie wissen: Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, sie kommt ja erst noch und wenn sie da ist, ist sie keine Zukunft mehr.
Mit diesen 7. gängigen Wertschätzungs-Menüs für Solo-Unternehmer möchte ich schließen. Lassen Sie sich diese Speisen auf der Zunge zergehen und munden. Ich wünsche auf jeden Fall „Bonne appetit“.
Und sollten Sie sich als Solo-Unternehmer mal nicht sicher sein in der Unsicherheit, oder vergessen haben, dass Sie bereits ein guter Koch sind, dann begleite ich Sie gerne ein Stück.
Hier geht es zum Download – Von Mensch zu Mensch.
Ein ausführlicheres Webinar zum Thema finden Sie hier
von Sonja Mannhardt | Mrz 21, 2013 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
Was ist nur los mit dieser Arbeitswelt? „Am liebsten würde ich kündigen“, „mit meinem Chef halte ich das nicht mehr lange aus“, „wenn ich könnte, würde ich lieber heute als morgen alles hinschmeißen“, „die merken doch gar nicht, dass ich da bin, geschweige denn, was ich tue“, „immer mehr, der Druck und die Verdichtung der Arbeit steigt immer mehr, bei uns brennen immer mehr Leute aus. Bald sind wir nur noch ein paar, die die Arbeit machen.“
Die Klagen in den Coachings über ein generelles „Mir reichts“ oder „es ist einfach zu viel“ nehmen seit Jahren sowohl in meinen Gesundheitsberatungen, als auch in den Führungskräftecoachings und Seminaren zu, ganz zu schweigen von „Burnout-Fällen“, die insbesondere aus der Gesundheitsbranche selbst seit einigen Jahren bei mir stranden.
Doch nicht nur meine subjektive Wahrnehmung lässt vermuten, dass hier etwas ganz mächtig stinkt, sondern auch der aktuelle DAK-Gesundheitsreport 2013 deckt auf:
- Psychische Erkrankungen nehmen zu
- Frauen trifft es besonders oft. Sie sind fast doppelt so häufig betroffen, als Männer
- Fehltage aufgrund von psychischen Diagnosen stiegen von 1997 bis heute um über 165%. Nur die Muskel-Skeletterkrankungen sind noch deutlicher im Anstieg.
- Burnout trifft insbesondere die Gesundheitsbranche und Menschen aus dem öffentlichen Dienst. Die Helfer selbst, brauchen also offenbar selbst Hilfe.
- 5. Betriebliches Gesundheitsmanagement verringert den Krankenstand deutlich
Zu klagen und zu beobachten, zu messen und zu rechnen, das ist das eine, doch was für Erkenntnisse sind daraus zu ziehen, wo sind die Hebel an denen angesetzt werden kann?
- Zufriedene Mitarbeiter werden nicht geboren, sondern von Führungskräften gemacht, so zumindest wagt es die Gallup-Studie 2012 zu formulieren. Wäre es nicht langsam an der Zeit, für Führungkräfteentwicklung im „Soft Skill-Bereich“ zumindest genauso viel Geld auszugeben, wie für das „Trainieren von Mitarbeitern“, um deren „Motivation“, „Kommunikation“ und „Performance“ zu steigern?
- Mitarbeiter arbeiten für die Vorgesetzten, so wie Schüler für Lehrer lernen. Wäre es nicht sinnvoll, genauso viel Geld in die „Humanressource Mitarbeiter“ und in das Thema „Mitarbeiterloyalität zu investieren, wie dies aktuell mit dem Thema „Kundenloyalität“ gemacht wird? Ein Viertel der Arbeitnehmer hat laut Gallup 2012 bereits innerlich gekündigt und das kostet Geld, sehr viel Geld.
- Viel Geld wird mittlerweile in punktuelle Einzelmaßnahmen im Bereich Betriebliche Gesundheitsförderung gesteckt, doch noch sehr wenig in Maßnahmen, wo betriebliches Gesundheitsmanagement zur Managementaufgabe erklärt wird und mit Maßnahmen für Führungskräfte beginnt. Wie wäre es mit Effektivität, statt blindem Aktionismus, der Unsummen verschlingt und deren Effektivität, laut zahlreicher Studien, sehr zu wünschen übriglässt?
Gerne stehe ich mit meinem Team, Ihnen und Ihren Führungskräften mit Führungskräfteentwicklungsprogrammen, Executive-Coaching und Projekten im Bereich BGM zur Seite. Oder besuchen Sie doch ganz unverbindlich ein Webinar zum Thema:
Ihre Sonja Mannhardt (c) 2013/3
QUELLEN:
DAK-Gesundheitsreport 2013
TK-Studie 2013. Ein Blogbeitrag
Gallup-Studie. Engagement Index 2012
von Sonja Mannhardt | Jan 28, 2013 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
„Von dem, was die anderen nicht von mir wissen, lebe ich.“ Peter Handke
Jeder Gedanke des Seins, wird auf Facebook gestellt, oder getwittert. Doch auch ohne Panoptikum der digitalen Zurschaustellung, wird immer häufiger und nahezu überall die Forderung nach Transparenz gestellt.
Auch die banalste Mail wird per cc. an andere Menschen gesendet. Doch nicht nur unter dem Deckmäntelchen der Information wird alles und jedes transparent gemacht. Mitmenschen werden bespitzelt, um „Transparenz“ zu schaffen, nicht etwa um zu zeigen, wie sehr man ihnen missvertraut. Es werden nicht etwa Kameras in Geschäften angebracht, um potentielle Ladendiebe auszuleuchten und von Diebstahl abzuhalten, sondern in die Privatsphäre von Mitarbeitern einzudringen. Doch auch die Liebe muss herhalten, um transparentes Verhalten zu erklären. „Ich habe meiner Frau erzählt, dass ich fremdgehe. Sie hat doch ein Recht darauf das zu erfahren.“ „Mein Mann fragte mich, wann ich endlich umsetze, was ich mir vorgenommen habe, um mein Gewicht zu reduzieren. Ich habe ihm alles erzählt, damit er mich unterstützen kann und jetzt setzt er mich mit Allem, was er weiß unter Druck.“ Und manchmal muss sogar die „Sorge“ herhalten, um zu begründen, wozu Eltern ihre Kinder rund um die Uhr per Handy überwachen. Transparenz versucht Ferne durch Nähe zu ersetzen (auch in social media) und verhindert genau dadurch Nähe, dass man auf Abstand bleibt und den, wie Heidegger sagt: „Schmerz der Nähe in der Ferne“ respektiert. Transparenz ent-fernt.
Selten sind sich Menschen darüber bewusst, was mit Transparenz angerichtet wird. Jeder Winkel des Menschseins wird ausgeleuchtet, zur Schau und Diskussion gestellt. Transparenz ist nackt und nicht selten obszön. Viele alte und neuen Philosophen sprechen von der Gewalt der Transparenz, eine SichtWEISE, die in der modernen kapitalistischen Gesellschaft, ob des ihr innewohnenden Pathos, kaum mehr beachtet wird. Was meinen Sie? Wie denken Sie darüber?
Ist es tatsächlich liebevoll, eine Ehefrau über eine Affaire zu informieren, sie mit hineinzuziehen in einen persönlichen Gewissenskonflikt? Ist es wirklich nützlich und Ziel führend, unzählige Mails mit unzähligen cc. zu untermauern? Bringen Hyperinformation, Hyperkommunikation tatsächlich Licht ins Dunkel? Ist Transparenz tatsächlich ein probates Mittel der Führung? Führt Transparenz wirklich zu effektiven Ergebnissen?
Zweifel sind angebracht, denn nur Maschinen sind transparent. Menschen bleiben Menschen durch das Geheimnis, die Denklücken, die „Zartheit der Andersartigkeit“, die „diskreten Rückzugsräume“, durch Ihre Geschichtlichkeit. Möchten Sie, lieber Leser, in einer Welt des Misstrauens wohnen, in der die schamlose Kontrolle herrscht, oder in einer Welt des Vertrauens?
Wenn ja, dann gibt es Antworten auf die Fetischierung und Totalisierung, des immer mehr um sich greifenden kategorischen Imperativs „Transparenz“, wie Han sie in seinen entsprechenden Werken benennt.
Lassen Sie uns diskret entweder im 1:1 Gespräch, oder in Form eines kleinen Executive-Vortrag, über das Phänomen „Transparenz“ sprechen und gründlich, radikal NACHdenken. Ich bringe Ihnen gerne Erkenntnisse alter und neuer Philosophen mit. Rufen Sie einfach an.
Vortragsthemen
Gewalt der Transparenz und Menschenführung
Transparenzgesellschaft, als Gesellschaft der Positivität
Lustfeindlichkeit und Transparenz
Führungskräftecoaching erfreut sich zwar immer mehr Beliebtheit, doch die Skepsis gegenüber dieser Art, Führungskräfte in ihren ureigensten Aufgaben zu unterstützen, ist noch immer groß. Befragungen unter Top-Entscheidern zeigen, dass viele Executives, Coaching nicht für erfolgreich halten. 
