von Sonja Mannhardt | Jun 14, 2016 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
Ist auch Ihnen die Branche Ihres zukünftigen Coachs wichtig?
In den Vorgesprächen erlebe ich es immer wieder: Man fragt mich für welche Branchen ich bereits gearbeitet habe und glaubt, daran festmachen zu können, ob ich ein „geeigneter Coach“ bin oder eher nicht.
Doch seien Sie mal ehrlich? Geht es Ihnen um fachlichen Support, oder um Coaching (zur überfachlichen Problemlösung und zur Persönlichkeitsbildung)? Ich halte nicht viel davon, gleichzeitig als Consultant und als Coach tätig zu sein, denn mir geht es nicht darum jemanden möglichst allumfassend und effizient zu optimieren, sondern darum SIE so zu begleiten, dass Sie problematische Zusammenhänge verstehen, um dann die Lösungen selbst zu finden. Würde ich Ihnen auch noch die Lösungen vorschlagen, so würde ich Sie in Ihrer Kompetenz schwächen.
Ein Beispiel, welches ich dafür gerne verwende:
Was würden Sie dazu sagen, wenn ihnen in einer Autowerkstatt jemand nicht nur das Auto repariert, sondern ihnen gleichzeitig auch Fahrstunden anbietet, weil sie gerade einen Unfall gebaut haben? Merken Sie, dass da zwei Dinge vermischt werden, die nicht vermischt werden sollen? So ähnlich ist das beim Coaching.
Meine Branchenexpertise
Und dennoch ist der Wunsch nach Branchenexpertise verständlich.
Ich selbst habe viele Jahre in Kliniken, Praxen und NPO´s des Gesundheitswesens im In- und Ausland gearbeitet, kenne das Gesundheitswesen in und auswendig. Auch kenne ich die Foodbranche sehr, sehr gut, kann mich exzellent in deren Problematiken einfühlen, weiss wie Weltkonzerne ticken und wie im Mittelstand und Lebensmittelhandwerk gearbeitet wird. Ich habe aber auch für die Metallindustrie gearbeitet und bin Executive Coach in der Pharmaindustrie. Ich begleitete aber auch Führungskräfte aus dem Bankenwesen ebenso wie Ingenieure und Projektleiter aus technischen und elektronischen Branchen deren Welt ich überhaupt nicht verstehe.
Vor- und Nachteile von Branchenkenntnis
Diese Branchenkenntnisse helfen mir, mich schnell in Organigramme und Produktions- oder Vertriebs-Prozesse einzudenken, um schnell die Komplexizität der Aufgaben zu durchschauen, doch für´s Coaching selbst ist ein detailliertes Fachwissen und Expertenwissen eher hinderlich, denn es geht darum, sich auf den Menschen mit seinen persönlichen Anliegen zu konzentrieren und eben nicht darum einen Prozess oder eine Fachkompetenz zu optimieren. Im Gegenteil: Als Coach mit Branchenkenntnis gehört eine Menge Disziplin dazu, sich eben nicht in Fachfragen einzumischen, sondern sich auf die „soft skills“ zu beschränken.
Ob Sie mich wegen meiner Branchenexpertise wählen wollen, oder Sie mich gerade deshalb buchen, weil sie auf jeden Fall eine Einmischung in ihre Tätigkeitsbereiche unterbinden wollen.
Eines dürfen Sie gewiss sein:
Bei mir stehen SIE und IHR Anliegen, IHRE Stärken, IHRE Persönlichkeit, IHRE individuellen Herausforderungen, IHRE zentrale Tätigkeit als Führungskraft und nichts sonst im Zentrum, gleichgültig, ob ich mich in der Branche auskenne und „mitreden“ kann/könnte, oder nicht.
von Sonja Mannhardt | Mai 5, 2015 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
„Jetzt bleiben Sie doch mal sachlich!“. Die Führungskraft kann sich ein Lächeln nicht verkneifen, als sie mir gegenüber wiederholt, was und wie sein Vorgesetzter vergangenen Monat auf sein „persönlich werden“ reagierte. Er solle deswegen in Führungskräftecoaching, damit er an sich arbeiten könne. Selbstverständlich wusste er und ich, dass auch sein Chef keinesfalls emotionslos-sachlich argumentierte, sondern ebenfalls emotional war. Doch machen wir uns nichts vor:
Rundgeschliffene Sätze, die keinem weh tun sollen, verallgemeinernde Plattitüden, um bloß nicht persönlich zu werden. Der Versuch nicht emotional, rein sachlich, objektiv zu kommunizieren, ist längst zur Pflicht von Führungskräften geworden. Die Überwindung des Gefühls wird vielfach sogar als Triumpf der Kultur über die Biologie betrachtet. Doch geht das überhaupt?
Mensch sein heißt emotional sein
Müssen wir uns heute nicht eingestehen, dass dieser Versuch gescheitert ist, nein, sogar mehr: Ein emotionsloses Leben, denken, sprechen und handeln ohne vorherige oder begleitende Emotionen ist gar nicht möglich, weil Emotionen nicht ein Irrtum der Natur sind, sondern evolutionäre Vorteile schaffte und das (Über)-Leben als Mensch erst sicherstellte. Der Mensch ist im Gegensatz zu anderen Säugetieren von Geburt an noch weniger überlebensfähig und auf einem „sozialen Uterus“ angewiesen, wie Adolf Portmann aus Basel diesen überlebensnotwendigen, gefühlsmässigen Rückhalt des Menschen nennt (1962).
Gefühle sind evolutionäre Richtungsgeber für unsere Handlungen und selbstverständlich müssen diese Richtungsgeber schneller sein, als dies durch menschliches Denken möglich ist, sonst hätte der Mensch als sozial abhängiges Wesen wohl nicht überleben können. Aus wissenschaftlichen Studien wissen wir, dass Menschen, die keine emotionale Bindung erfahren haben nicht überlebensfähig sind.
Und wissen wir nicht aus Botox-Studien, dass glattgebügelte Gesichter die Einfühlung in andere Menschen, also eine wichtige soziale Eigenschaft des Menschen, erschwert?
Um es kurz zu machen: Menschen ohne Gefühle wären Maschinen, denn zum Wesen des Menschen gehört, ein soziales, also MITmenschlich – emotionales Wesen zu sein (A.Adler). Und auch Freud beschrieb soziale Gefühle, wie Solidarität, Mitgefühl, Achtung und Freundschaft und schrieb 1927 ein Essay über den Humor.
Jede Erfahrung, die wir machen, alles, was wir lernen, wird mit dem entsprechenden Gefühl verknüpft, das wir in dieser Situation empfinden und jede Emotion geht mit einer körperlichen Reaktion einher. Forscher sind sich einig: Emotionen sind unser Bewertungssystem der Welt, längst bevor wir überhaupt einer Sprache fähig wären. Sie sind blitzschnell und geben uns Orientierung. Gefühle sind sozusagen das Bindeglied zwischen res cogitans und res extensa.
Müssen wir daher nicht eher der Tatsache ins Auge blicken, dass Gefühle und Emotionen längst ins Zentrum der Wirtschaft gelangt sind und ein Leben ohne Emotionen wohl eher das Leben einer Maschine ist?
Business ist hochemotional
1. The big four of emotional marketing
Der Like-Buttom ist dafür ein gutes Beispiel. Mensch sein, heißt, unbewusst nach guten Gefühlen streben, in Sicherheit zu sein und das weiß die Wirtschaft doch seit vielen Jahren gut zu verwerten. Emotional branding, emotional marketing, story telling sind nur einige Begriffe, die zeigen, dass man sich zum guten Absatz von Produkten Gefühle zu Nutze macht.
Die Effektivität von Kampagnen ist höher, wenn Emotionen ins Spiel kommen; Joy, Anger, Fear und Sadness sind die big four mit denen gerne Geschäfte gemacht werden.
2. Das Geschäft mit der Angst
Während Furcht gerichtet ist, also eine Furcht vor etwas Bestimmtes, ist Angst unbestimmt. Angst schützt vor Gefahren, Angst führt dazu, dass wir auf der Hut sind und wir fliehen können, wenn es zu bedrohlich wird. Und genau diese Angst, kennen auch Führungskräfte.
„Ich möchte, dass das zittern aufhört“. Die Führungskraft die mir gegenüber sitzt, weiß noch nicht, dass dieses zittern keine Krankheit ist, sondern eine körperliche Reaktion, die zu seinem Gefühl passt, das man am ehesten mit Angst umschreiben kann, ist nicht alleine. So unglaublich es klingt, auch Top-Führungskräfte kennen dieses Gefühl, wie G. Harding 2012 feststellte und auch Top-Managern wird Angst gemacht, denn
-Angst vor Unbekanntem
-Existenzängste
-Versagensängste
sind Emotionen, die nicht nur der kleine Mann kennt, sondern auch Führungskräfte. „Man sagte mir, dass mein Job Viele haben wollen. Ich könne gehen, wenn ich nicht mehr zufrieden sei.“ Das Geschäft mit der Angst funktioniert.
Doch wie viel begeisterter, motivierter und effektiver arbeiten Menschen, die statt mit Angst, mit Freude zur Arbeit gehen? Wer Näheres erfahren möchte, der findet hier mehr Informationen.
von Sonja Mannhardt | Apr 2, 2015 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
Sie haben Alles: Erfolg, viel Geld, Ruhm, wunderbare Ehen und gut geratene Kinder, die Schäfchen im Trockenen und Visitenkarten, die Ausdruck von bemerkenswerten Karrieren sind. Sie machen sich eher Gedanken über den nächsten Urlaub und den nächsten teuren Wagen und arbeiten müssen sie auch nicht mehr viel – die (anderen) Executives.
So sehen es Viele: Diejenigen, die weiter unten in der Rangordnung sind und sogar solche, die selbst den Titel „Director of“ auf ihren Visitenkarten tragen, glauben, dass es „anderen“ sehr viel besser geht, als einem selbst.
Hier in diesem Beitrag soll einmal ein wenig hinter die Glanzfassaden geblickt werden, um zu zeigen, wie es vielen Executives tatsächlich geht.
Die Mär von dolce far niente
„Irgendwie habe ich den Eindruck, dass bei uns im Unternehmen nicht zählt ob GUT gearbeitet wird, sondern VIEL. Wer bei uns um 19 Uhr nach Hause geht, wird schräg angeschaut, so als ließe er eine ganze Mannschaft im Stich. Wenn man krank ist bekommt man quasi stündlich Anrufe und bekommt den Eindruck, das Unternehmen würde bankrott gehen, weil man unpässlich ist, um in gesunden Zeiten zu hören, dass wenn es einem nicht passt, sicherlich schnell Ersatz gefunden werden wird.“
So spricht nicht irgend ein Arbeitnehmer, sondern ein Executive. Vor allem diese arbeiten in Deutschland unter Hochdruck, von schlankem Lenz und Müßiggang keine Spur. Vier von fünf Managern arbeiten mehr als 50 Stunden pro Woche. Das ist das Ergebnis einer Studie, die die Managementberatung Kienbaum in Kooperation mit dem Harvard Businessmanager erarbeitete. Die Hälfte der Führungskräfte mit einem Jahresgehalt von mehr als 200.000 Euro hat eine 60- bis 70-Stunden-Woche. Das ist sogar länger als in den USA. 96 Prozent der Befragten arbeiten auch am Wochenende, 85 Prozent stellten eine deutliche Zunahme der Arbeitsbelastung in den vergangenen fünf Jahren fest.
Desk sharing statt Luxusbüro
Ich kann mich noch an meine Anfänge gleich nach dem Studium erinnern. Je weiter oben, desto besser – ich bezog sofort ein Büro im 6. Stock, also dort, wo auch das Top-Management saß. Und ganz selbstverständlich bekam ich ein eigenes, helles, freundlich eingerichtetes Büro mit Grünpflanzen und einem schönen Ausblick. Und ganz selbstverständlich habe ich eine Sekretärin an die Seite gestellt bekommen, die auch für mich zuständig war. Damals hatte man zwar keinen eigenen Computer, dafür aber jemanden an der Seite, der für einen schrieb. Als Führungskraft mit Leitungsfunktion hatte man schließlich wichtigeres zu tun, als selbst zu schreiben – so jedenfalls tickten noch die Uhren bei global playern vor 25 Jahren. Man wusste, dass das Arbeitsklima, die Atmosphäre entscheidend ist, für gute Leistung und es war selbstverständlich, dass nicht jeder Alles machte, sondern jeder das, was er am besten konnte.
Ganz anders als das, was mir ein „Director“ – so der Titel auf seiner Visitenkarte, eines Konzerns unlängst erzählt. „Wir sind doch nur noch moderne Arbeitssklaven. Performance, Kennzahlen über alles. Es wird restlos an Allem gespart um Gewinne zu maximieren. Wie es den Mitarbeitern geht, interessiert niemanden. Ich habe kein eigenes Büro, sondern sitze in einem Großraumbüro mit 12 anderen. Aber selbst das ist zu viel gesagt. Wir haben ein Schubfach für unsere Arbeitsmaterialien. Dort holen wir unsere Utensilien tagtäglich von Neuem raus und suchen uns jeden Tag von Neuem einen freien Desk. Wo gerade Platz ist setzen wir uns hin und arbeiten. Nichts Privates, Persönliches darf auf dem Schreibtisch stehen, denn man soll nicht abgelenkt werden von der Arbeit. Ich verdiene hervorragend doch ich verbringe das Gros meiner Lebenszeit an einem Ort an dem ich mich nicht wohlfühle.“
Die Angst geht um
„Ein Executive ist doch nur ein Executive – ein Ausführer, kein Anführer. Wer nicht spurt und compliant wird ausgetauscht. Da überlegt man sich zweimal, ob man den Mund aufmacht und seinen Job riskiert oder nicht.“
Sie verdienen meist hervorragend, doch die Angst geht um. Auch Executives sind nicht frei von Furcht – Furcht den Job zu verlieren, Furcht den Anforderungen nicht zu genügen, Furcht Schwäche zu zeigen, Angst vor Burnout oder sogar die Furcht in existenzielle Nöte zu geraten, für den Fall, dass man freigestellt wird.
Sie arbeiten hart und sehr viel, auch sie haben nicht das Gefühl ES geschafft zu haben, oder besonders zuvorkommend behandelt zu werden und auch sie kennen Furcht. Executive Coaching hilft mit Situationen klar zu kommen, die hinter einer Hochglanzfassade verborgen sind. Sprechen Sie uns an. Niemand aus Ihrer Unternehmung wird erfahren, dass Sie mit uns Kontakt haben, wenn Ihnen mal wieder das Lachen und Erfolgslächeln vergangen ist. Sie erreichen uns telefonisch oder online und brauchen nicht lange auf einen Termin warten. Oder möchten Sie sich ein paar Tage eine besondere (R)AUSzeit gönnen? Coaching & Wandern – exklusiv für Executives unterwegs.
Frohe Ostern
Osterspaziergang
Vom Eise befreit sind Strom und Bäche
Durch des Frühlings holden, belebenden Blick,
Im Tale grünet Hoffnungsglück;
Der alte Winter, in seiner Schwäche,
Zog sich in rauhe Berge zurück.
Von dorten sendet er, fliehend, nur
Ohnmächtige Schauer körnigen Eises
In Streifen über die grünende Flur;
Aber die Sonne duldet kein Weißes,
Überall regt sich Bildung und Streben,
Alles will sie mit Farben beleben;
Doch an Blumen fehlt’s im Revier,
Sie nimmt geputzte Menschen dafür.
Kehre dich um, von diesen Höhen
Nach der Stadt zurückzusehen.
Aus dem hohlen, finstern Tor
Dringt ein buntes Gewimmel hervor.
Jeder sonnt sich heute so gern.
Sie feiern die Auferstehung des Herrn,
Denn sie sind selber auferstanden;
Aus niedriger Häuser dumpfen Gemächern,
Aus Handwerks- und Gewerbesbanden,
Aus dem Druck von Giebeln und Dächern,
Aus der Straßen quetschender Enge,
Aus der Kirchen ehrwürdiger Nacht
Sind sie alle ans Licht gebracht.
Sieh nur, sieh! wie behend sich die Menge
Durch die Gärten und Felder zerschlägt,
Wie der Fluß in Breit‘ und Länge
So manchen lustigen Nachen bewegt,
Und bis zum Sinken überladen
Entfernt sich dieser letzte Kahn.
Selbst von des Berges fernen Pfaden
Blinken uns farbige Kleider an.
Ich höre schon des Dorfs Getümmel,
Hier ist des Volkes wahrer Himmel,
Zufrieden jauchzet groß und klein:
Hier bin ich Mensch, hier darf ich’s sein.“
J. W. von Goethe
von Sonja Mannhardt | Nov 17, 2014 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
Ein seriöser Executive-Coach „bringt etwas mit“, „hat etwas“, „kann etwas“, „macht etwas“, „unterlässt etwas“ und kann über den Ausgang seiner eigenen Coaching-Prozesse mehr oder weniger Auskunft geben. Doch reichen Feedback und Zufriedenheit der Führungskräfte oder eine eigene Einschätzung aus, um sagen zu können, Coaching ist erfolgreich?
Selbst wenn sich ein Coach zum Ziel gesetzt hat, seinen Coaching-Prozess und die Ergebnisse stetig zu verbessern, bekommt er wenige Hinweise darauf, welche Faktoren über Erfolg oder Misserfolg entscheiden und in welcher Weise diese Wirkfaktoren das Ergebnis beeinflussen.
Und das HR-Management: Wie treffen Sie Entscheidungen, wer ein „guter“ Coach ist? Die Erfahrung? Die Ausbildung? Die Führungspostitionen, die der Coach bereits innehatte? Zählt seine „Feldkompetenz“ oder schlichtweg der Preis? Oder empfehlen Sie den Coach, der Ihnen von anderen HR-Managern empfohlen wurde, oder darf der Coachee selbst Vorschläge machen? Gibt es dazu in Ihrem Unternehmen einen Coaching-Pool?
Doch was sind die Faktoren, die bei der Auswahl und während des Prozesses selbst entscheidend sind, um auch einen größtmöglichen Nutzen zu erzielen? Darüber gibt es noch immer recht wenige Erkenntnisse. Einige dieser Wirkungsfaktoren wurden in der nachfolgend beschriebenen Studie untersucht.
Gerne stehe ich Ihnen für Fragen zur Verfügung!
Meine Kernbranchen:
> Gesundheit und Klinikwesen, Reha und Pflege
> Lebensmittelwirtschaft
> Handel, Gastronomie
> Pharmabranche
Mein USP:
> groth (Coaching 2.0) & sense (Coachng 3.0)
> Schnittstelle zur Gesundheit
> Schnittstelle zum Privatleben
Ich freue mich darauf, Sie kennen zu lernen.
Sonja Mannhardt
von Sonja Mannhardt | Sep 21, 2014 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
Umdenken in den Chefetagen
Allerspätestens wenn das Leben sein eigenes Spiel spielt und Manager aus der Leistungsgesellschaft hinauskatapultiert werden, wird nicht selten unmittelbar der Schrei nach echten Maßnahmen im Gesundheitsmanagement laut. Dann plötzlich wird mit einer irrsinnigen Geschwindigkeit nach einer Strategie gesucht, BGM ernst genommen und Gesundheitsmaßnahmen aus dem Boden gestampft, die über den gängigen Mainstream hinausreichen.
So jedenfalls meine Sicht auf den Weltausschnitt, den ich sehen kann in meiner tagtäglichen Arbeit mit, für oder in Unternehmen.
Doch mal ehrlich: Muss es denn erst die eigene Betroffenheit sein, die eigene Notlage, das spüren am eigenen Leib, dass Leben mehr ist als Arbeit und betriebliches Gesundheitsmanagement mehr braucht als es heute ist?
Wer mit offenen Augen durch sein Unternehmen geht, der sieht sie, Menschen – nicht Gesundheit…
Lachen diese Menschen, kommen sie gerne zur Arbeit, erzählen sie auch Persönliches, tauschen sie sich aus, gehen sie in Beziehungen zueinander, wird MIteinander gesprochen oder nur noch auf Distanz per Mail? Werden MITeinander Pausen gemacht, gemeinsam gegessen oder wird an den PC´s gefoodet? Verstummt man sofort, wenn der Chef erscheit, herrscht eine Angstkultur, eine Kontrollkultur? Oder eine Kultur der MItmenschlichkeit, herrscht also ein lebendiges Miteinander? Werden Konflikte gelöst oder verdrängt? Herrscht eine Atmosphäre, die von Wertschätzung und Vertrauen geprägt ist, gerade TROTZ des nicht versiegenden Rufs nach noch mehr Effizienz? Sind viele Leute krank und freut man sich auf seine „Rente“ oder sind da Mitarbeiter, die sich freuen, einen Beitrag leisten zu dürfen, gebraucht und gefragt zu werden? Wird man mit dem, was man tut gesehen oder erst wenn etwas schiefläuft? Kennt man das Lächeln, die Bitte und den Dank?
Gesundheitsmanagement beginnt ganz oben und bedarf einer entsprechenden Haltung Menschen gegenüber. Nur Menschenfreunde bringen Menschen voran und dabei handelt es sich keinesfalls um Weicheier. Ich habe Türe an Türe mit den mächtigsten Managern gearbeitet und bei Ihnen lernen dürfen. Es waren Menschenfreunde, trotz globaler Geschäfte. Ihnen war Menschenwohl wichtig, wohlwissend, dass nur dann Menschen gut und gerne arbeiten und ganz ohne Menschen ist Business zumindest heute noch nicht möglich.
Das erkennt langsam auch die Wirtschaft, doch es benötigt noch einige mehr Manager, die den Mut haben, andere als ausschließlich Alibiwege im Gesundheitsmanagement zu gehen.
Gerne steht mein Team und ich Ihnen in BGF und BGM mit unserer über 20 jährigen MENSCHlichen Gesundheitsexpertise zur Seite. Fastfood-Konzepte bekommen Sie an jeder Ecke. Wir legen Wert auf Qualität „Sättigung und guten Geschmack“ und Effektivität, denn wir sind der Meinung: Mit erbarmungsloser Effizienz kann es keine Effektivität geben und schon gar nicht gesunde Mitarbeiter. 🙂
Mit dem Projekt UnternehmensWERT Mensch werden bis Mitte nächsten Jahres insbesondere KU´s unterstützt, auch bei der Entwicklung einer BGM-Strategie für Ihr kleines Unternehmen. Nehmen Sie diese spezielle Förderung in Anspruch, sprechen Sie uns an.
Und wer noch einen Teil lesen möchte: Die Frage nach den Kosten….Teil 6 – in Kürze
Ihnen Allen ein Wohl bekomm´s, guten Appetit und bleiben Sie gesund.
Ihre Sonja M. Mannhardt
von Sonja Mannhardt | Mai 26, 2014 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
„Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Führungsprinzipien?“ fragte kürzlich Bernd Geropp in seiner Blog-Parade und sehr gerne folge ich seinem Aufruf, mich an derselben zu beteiligen.
Ein Prinzip (lt. principium) ist ein GRUNDsatz, also etwas, worauf Führung GRÜNDET, so wie ein Baum auf seinem Wurzelwerk gründet oder ein Haus auf seinem Fundament. Erst wer weiß, worauf sich seine Arbeit gründet, kann verstehen, was seine „Aufgaben“ sind und wie er sein „Handwerk“ auszuführen hat.
Dies gilt für jedes Handwerk, also auch für dasjenige der Führungskraft.
Die 6 Führungsprinzpien nach Malik
Während es vielleicht sehr viele grundsätzlichen Führungsprinzipien geben mag, die mehr oder weniger auch die Themen „Ethik“ berühren, gibt es nach Fredmund Malik nur 6, wenn es um GUTE und RICHTIGE Führung geht. GUT bedeutet dabei für ihn effektiv und RICHTIG bedeutet die Aufgaben und Handwerkzeuge zu beherrschen. Sie gelten für einen Dirigenten genauso wie für einen guten Metzger, Frisör oder Gärtner. Sie klingen sehr einfach, doch bei näherer Betrachtung sind sie sehr tiefgreifend, tiefgründig, eben GRUNDsätzlich und sind weitaus mehr als eine aufgesetzte „Technik“ oder „Methode“, die man leicht „einüben oder eintrainieren kann“, sondern Prinzipien, die die ganze Führungsperson betreffen. Seine 6 Führungsprinzipien sind:
•RESULTATorientierung
–Resultat Mensch
–Resultat Geld
•Beitrag zum GANZEN leisten
•Konzentration auf WENIGES
•STÄRKEN nutzen, statt Schwächen beseitigen wollen
•VERTRAUEN
•ERMUTIGUNG und Fehlertoleranz, statt Kritik oder aufgesetztes Lob
Sicherlich, man kann diese Prinzipien sehr „mechanistisch-konstruktivistisch“ lesen, doch man kann diese Prinzipien auch mit einer phänomenologisch-holistischen Sichtweise auf menschliches Zusammenleben lesen und verstehen. Dies bleibt dem geschätzten Leser überlassen und soll auch nicht Inhalt dieses Posts sein, sondern ein ganz persönliches Statement.Aus meiner Erfahrung als langjähriger Executive Coach, Lehrberater und Gesundheitsberater mit Einblick in sämtliche Lebensbereiche von Menschen, möchte ich meine 3 wichtigsten herausgreifen.
Meine 3 wichtigsten Führungsprinzipien
- 1. Vertrauen
Herr K. (Teamleiter in einem Pharmakonzern) wird zum executive Coaching geschickt, weil er nicht mehr DIE Leistung bringt, die man von ihm erwartet. Es scheint den Auftraggebern klar zu sein, wer sich hier zu „ändern“ habe.Ist das so? Ist mangelnde „Performance“ lediglich Sache eines Einzelnen? Im Gespräch mit Herrn K. erscheint seine „Leistungseinbusse“ in ganz anderem Licht: Sein Chef brüstet sich gerne mit den Erfolgen des Teams von Herrn K., wenn es aber zu Verzögerungen von Deadlines etc. kommt, werden Herrn K. und dem Team sämtliche Fehler angelastet (a. Das Verliererspiel spielen zerstört Vertrauen). Doch nicht nur das: Sein Chef ändert permanent seine Meinung, tut selten das, was er verspricht und wird damit unberechenbar für Herrn K. (b. Vertrauen setzt Echtheit und Verlässlichkeit voraus), verfällt stattdessen aber in einen regelrechten „Kontrollzwang“ gegenüber Herrn K. und seinem Team, versucht alles zu reglementieren (c. Kontrolle der Ergebnisse ist gut, Kontrolle der Aufgaben von Führungskräften zerstört Vertrauen). Herr K. hat kaum mehr Vertrauen in seinen Vorgesetzten, ist ihm gegenüber sehr misstrauisch geworden und beobachtet ihn aus Angst vor Repressalien, anstatt sich seinen Aufgaben zu widmen. Dies widerum stärkt nicht gerade das Vertrauen seines Chefs in seine Fähigkeiten – ein Teufelskreis.Wer Vertrauen ERNTEN möchte, muss Vertrauen SÄEN – womit für mich das oberste Führungsprinzip das Vertrauen ist.Dieses Grundprinzip von Führung findet sich auch bei Kant, der es zur Grundvoraussetzung macht, um „Mündigkeit“ zu bekommen.
Selbst bei Machiavelli der ein knallhartes Führungsverständnis hat, finden sich Passagen, dass sich „Der Fürst“ nicht nur um das Ansehen der Könige, sondern auch um das Ansehen des Volkes zu kümmern habe, und für die Loyalität seiner Mitarbeiter, auch für deren Wohl zu sorgen habe.Im Coaching, das Herr K. nach einer Sitzung freiwillig in Anspruch nimmt, geht es u.a. um dieses Vertrauen. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Stärken, Vertrauen in das Können und die Loyalität seines Teams, Vertrauen in seine Kinder, die auch nicht perfekt „funktionieren“ und was sein Chef benötigt, um ihm und seinem Team wieder mehr Vertrauen zu schenken und was er selbst dazu beitragen könnte, um dieses Vertrauen von seinem Vorgesetzten wieder geschenkt zu bekommen und es selbst wieder schenken zu können.
- 2. Konzentration auf Weniges und Stärkenorientierung
Frau P. Pflegedienstleiterin einer großen Klink ist am Rande ihrer Kräfte. Nicht nur, dass Sie ihre Führungsaufgaben zu erfüllen hat, auch ist sie gefordert viele der anfallenden Fachaufgaben einer Pflegekraft zu übernehmen. Und immer häufiger kommen weitere „Projekte“ zur Dokumentationspflicht, zur Qualitätssicherung, zur Mitarbeiterentwicklung, zur Standardisierung, Prozessoptimierung, Kostenreduzierung etc. hinzu. Über 40 „Projekte“ „managt“ Frau P. mehr oder weniger schlecht. Da das Management ihren Gesundheitszustand sieht und mit ihrer Leistung nicht mehr zufrieden ist, gewährt man ihr zur „Führungskräfteentwicklung“ und „zur Stabilisierung ihres Gesundheitszustandes“ eine (R)AUSzeit, inklusive Executive Coaching.Wer die alten Philosophen liest, oder spätestens bei Maria Montessori nachliest, der weiß, dass Multitasking und eine Zersplitterung von Zeiteinheiten, keine Höchstleistung oder Effektivität hervorbringt, sondern schlechtes Mittelmaß. Und spätestens seit Marx wissen wir, dass Quantität nicht automatisch in Qualität umschlägt. Fragen wir einen Dirigenten, dann brüstet dieser sich gewiss nicht damit, mit seinem Orchester möglichst VIELE Lieder zu spielen, sondern diejenigen, die er für ein Konzert auswählt, möglichst GUT zu spielen. Dazu braucht es Konzentration und Disziplin des Einzelnen, den Mut sich nicht zu verzetteln, sondern an einer Aufgabe so lange zu bleiben, bis diese GUT zu Ende gebracht ist. Er würde nicht auf die Idee kommen einem Violinist auch noch Aufgaben eines Pianisten zu geben, sondern ganz selbstverständlich, jeden MITspieler nach seinen Stärken einzusetzen.Viele Unternehmen glauben aber tatsächlich noch heute, dass ein VIEL TUN auch ein GUT MACHEN bedeutet und bürden ihren Führungskräften und Mitarbeitern immer mehr, statt WENIGES auf mit der Vorgabe, das GUT zu machen. Sie setzen Präsentismus mit Qualität gleich (Ist ein viel beschäftigter Mensch einer der auch gute Ergebnisse hervorbringt?), statt auf die RESULTATE selbst Wert zu legen. Noch immer glaubt man daran, dass Menschen beliebig gefördert werden können, anstatt sich auf das zu konzentrieren, wo auch Höchstleistung entstehen kann. Wer eigene Kinder hat, der weiß, dass alle Kinder verschieden sind, jedes Kind seine Stärken woanders hat und jedem die volle ungeteilte Aufmerksamkeit geschenkt werden muss, um es GROSS werden zu lassen. Gute Hausaufgaben werden dann in die Schule mitgebracht, wenn das Kind nicht gleichzeitig noch ein Computerspiel macht, mit seinen Freunden chattet, der Mama zuhört und aus dem Kinderzimmer der Streit der kleinen Geschwister zu hören ist.
Und was geschieht mit Ihnen selbst, wenn Sie nach Ihrem Arbeitstag nach Hause kommen und all Ihre Familienangehörigen auf Sie zustürmen und Ihre geschätzte, ungeteilte Aufmerksamkeit wünschen. Papa hier, Papa da, Papa dies, Papa jenes….Eigentlich logisch – nur: Weshalb fällt es Führungskräften so unendlich schwer, diese Grundprinzipien menschlichen Zusammenlebens auch konsequent in ihrem Führungsalltag zu leben?Mein zweitwichtigstes Führungsprinzip ist es daher, so zu führen, dass die Konzentration auf Weniges möglich ist und jeder Mensch so arbeiten kann, wie es ihm und seinen Fähigkeiten entspricht.
- 3. Das Prinzip ErmutigungIrgendwie scheint es sich mittlerweile bei vielen Führungskräften eingebürgert zu haben, zu glauben, dass aus „Schwächen“ von Mitarbeitern und anderen Führungskräften, durch Coaching „Stärken“ gemacht werden können, ein Mensch also beliebig „formbar“ und „entwickelbar“ ist. Man glaubt, es bräuchte nur die geeignete „Methode“, dann „funktioniere“ das schon mit der Leistung, dort wo mometan noch nichts ist.Das ist einfach für falsch und zutiefst entmutigend für Menschen, die ein Recht darauf haben, so eingesetzt zu werden, dass ihre Stäkren zur vollen Entfaltung gebracht werden können. Jedem, der einen Garten hat wird einleuchten, dass es einen starken Samen benötigt, um etwas zum wachsen zu bringen. Wo aber nur ein mickriger Same vorhanden ist, oder keiner, oder der Boden ausgelaugt und wenig nahrhaft ist, da kann auch nicht mit üppiger Blütenpracht gerechnet werden. Und jeder, der kochen kann, dem wird einleuchten, dass aus einer Kartoffelsuppe in der viele Kartoffeln sind, keine Tomatensuppe werden kann, wie auch in einem begnadeten Violinist nicht gleichzeitig auch ein hervorragender Klarinettist schlummert.Bereits Sokrates sagte dazu, dass jeder „das Seine tun“, also nur der Art von Beschäftigung nachgehen solle, die seiner Befähigung entspricht. Eine Haltung, die sehr ermutigend ist. Doch was ist Ermutigung?Es scheint sich mittlerweile unter Führungskräften herumgesprochen zu haben, dass „Loben“ eine „gute Methode“ ist, Menschen voanzubringen. Jüngst las ich, dass man „7 mal loben soll und nur einmal kritisieren“. Loben als 7:1-Technik, als antrainierbare Methode? Ich kenne keine Menschen, die sich so leicht veräppeln lassen, nicht einmal kleine Kinder.
„Das hast du aber GUT gemacht/schön gemalt. Du bist aber ein braves Kind“ Jedes Kind spürt bei diesem Satz, dass dieser Satz seine Wirkung verfehlt, weil LOB als Technik eher einer Herabwürdigung gleichkommt, denn einer Ermutigung. Wir sind es gewöhnt, kritisiert zu werden (gibt es wirklich „konstruktive Kritik“? Was beWIRKT sie?) oder für ein Ergebnis GELOBT zu werden. Doch sehr wenige Menschen gibt es, die es beherrschen, Menschen auf dem Weg zum Ziel anzuspornen, gerade dann zu ermutigen, wenn es unterwegs schwierig wird, sie zu erMUTigen, wenn es um ein weitermachen, durchhalten, durchstehen, zuversichtlich bleiben geht.
Ich kenne viele Führungskräfte, denen es nicht nur schwer fällt, andere zu ermutigen. Sie haben auch nicht den MUT sich selbst zu ermutigen, aus Furcht zu „selbstgefällig“ zu werden. Doch nur wer in der Lage ist, ermutigend und Fehler vergebend mit sich selbst umzugehen, der kann auch andere Menschen ermutigen. Dass Selbstkritik und Kritik nicht zu Hochleistung führt, dieser Irrtum wurde bereits im vorigen Jahrhundert aufgedeckt. Doch wir brauchen noch mehr Geduld, bis sich das unter Führungskräften, Eltern, Lehrer und Erzieher herumgesprochen hat.Vielleicht sollten wir, bevor wir verstehen wollen, was Ermutigung ist, und was Ermutigung anderes ist, als Lob, zunächst einmal Fehlertoleranz üben und wieder lernen DANK zu sagen? Denn danken ist eine Form der Ermutigung, die vom Herzen gesprochen, seine Wirkung sicherlich seltener verfehlt, als ein aufgesetztes, eintrainiertes „Lob“ ohne Substanz.
Führen und führen lassen oder MUT in Beziehung zu gehen.
Ich danke meinen vielen Chefs und Lehrern, meinen zahlreichen Klienten, Projektmitarbeitern und Mitarbeitern, meiner Familie, den vielen Kindern, denen ich begegnet bin. Ich danke, dass ich diese Prinzipien durch die Begegnungen und mehr oder weniger langen Beziehungen mit Übereinstimmungen und Konflikten, mit Gleichheiten und Verschiedenheiten MIT ihnen lernen durfte und immer noch lerne. Prinzipien sind kein Zustand, sondern ein immerwährendes wieder dazu bekennen und sich „bemühen um“. Menschen sind keine Maschinen, sondern eben – MENSCHEN unter Menschen.
Und wenn ich es am Schluss so recht betrachte, so zeigt sich mehr als nur deutlich, dass die obigen Führungsprinzipien nicht nur FÜHRUNGSprinzipien sind, sondern PRINZIPIEN, die GRUNDlegend prinzipiell für Menschen unter Menschen sein könnten. Denn was brauchen Menschen nicht dringlicher als gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Ermutigung und ein Leben, das es ihnen ermöglicht, sich auf das was sie können zu fokussieren und das was sie gerade tun zu konzentrieren.
Das Wörtchen gegenseitig bringt es ans Licht, was bisher unter den Führungsprinzipien verborgen blieb: Geht es nicht letztendlich nur um eines? Gelingende MITmenschliche Beziehungen.
Sonja M. Mannhardt
Führungskräfteentwicklung & Gesundheitsmanagment
(R)AUSzeiten für Manger unterwegs
LebensMITTEL für Manager unterwegs
Quellen:
Hans Josef Tymister und Sonja Mannhardt. Beraterweiterbildung. Akademie für Beratung und Philosophie.
Fredmund Malik.Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit
Thomas Alexander Szlezák (Hrsg.): Platon: Der Staat. Politeia. Artemis & Winkler, Düsseldorf/Zürich 2000
Maria Montessori: Antropologia pedagogica (1910), Die Selbsterziehung des Kindes(1923), Kinder sind anders (1936), Über die Bildung des Menschen (1949)
Alfred Adler: Der Sinn des Lebens 1933, Fischer Taschenbuch
Machiavelli: Der Fürst
Erik de Haan: Greatest ever Executive Coaching Outcome Study 2013/2014
Hans Josef Tymister: Lernfälle Erwachsener
Ist auch Ihnen die Branche Ihres zukünftigen Coachs wichtig?
