von Sonja Mannhardt | Sep. 2, 2014 | Blog, Unkategorisiert
Gesundheitsmanagement
Ich kann mich noch gut an die Zeit bei Nestle S.A. erinnern. Im Headquarter gab es bereits vor 25 Jahren ein sehr gut etablierte Abteilung für „sports et loisir“ (Sport und Freizeit). Es war einfach normal dass man sich in der Mittagszeit mal in einen Kurs anmeldete, sich in einer der Abteilungen eintrug, es war normal, dass man sich in der Kantine zum gemeinsamen Lunch traf. Und wichtige Business-Lunches fanden selbstverständlich in einem angrenzenden, ruhigen Bereich statt, an einem festlich gedeckten Tisch, selbstverständlich mit weißem Tischtuch und gestärkten weißen Leinenservietten. Es war selbstverständlich, dass diese Besprechungen Zeit benötigten, und dass dafür eben zwei Zeitstunden geblockt wurden und man in dieser Zeit für niemanden zu sprechen war. Es lagen keine Handys auf dem Tisch und es wurde auch sonst keinerlei Störung geduldet. Das Wort Multitasking und Präsentismus, das Wort „offene Kommunikation und Transparenz“ wurde nicht benutzt. Es war selbstverständlich, dass man keine Arbeit mit nach Hause nahm, allein schon wegen des Datenschutzes, aber auch für die „loisir“, die eine Bedeutung hatte. Und vollkommen selbstverständlich war, dass man sich für Gespräche, wenn man sich etwas zu sagen hatte, wenn es Unstimmigkeiten gab, persönlich traf und nicht per Mails kommunizierte, obwohl es ein Intranet damals schon längst gab.
Es gab eine Kultur die der Gesundheit von Menschen zuträglich ist, doch Eines gab es nicht: Das Wort Gesundheitsmanagement.
Ich bin, wie viele andere, seit mehr als 20 Jahren mit Gesundheitsförderung vertraut. Auch die betriebliche BGF gibt es schon seit Jahrzehnten, ohne dass Jemand groß davon Notiz nahm. Mit dem Begriff Management, als strategische Implementierung des Gesundheitsthemas hat sich dieses Stiefkind jetzt aber beachtiliche Aufmerksamkeit erworben. Wir alle, die in den 90ger Jahren in der GF und BGF arbeiteten, haben miterlebt, wie die Anfänge waren und können durch eine Außensicht und Innensicht erkennen, was und wo sich etwas getan hat oder nicht. Ich bin an dieser Stelle einmal mutig und und wage folgende Aussage: Es ist erstaunlich wie sehr das Gefäß, die Form an Bedeutung gewonnen hat, doch im Gefäß selbst findet sich in den meisten Fällen noch immer so gut wie nichts, was wir als WIRKUNGSvolle, NÜTZLICHE, SINNVOLLE und NACHHALTIGE Maßnahme verstehen könnten. Weltkonzerne waren vor 25 Jahren offensichtlich schon weiter, als moderne Unternehmen heute, die sich so gerne mit dem Wort Gesundheitsmanagement schmücken.
Wie sehen Sie das, werte Kollegen, werte Mitarbeiter ihres Unternehmens, werte Executives? Haben Sie das Gefühl, es geht um Sie, Ihr Leben, Ihr Wohl, Ihre Gesundheit, um ein gutes Miteinander, um gesunde Führung, wenn von Gesundheitsmanagement gesprochen wirde? Gerne nehme ich Ihre Kommentare entgegen.
Und da drängt sich für mich die Frage auf: Wozu ist das so? Wer hat einen Nutzen dadurch, dass sich nicht wirklich etwas bewegt?
Wer jetzt noch widerspricht und daran glaubt, dass es tatsächlich um Menschenwohl und Gesundheit geht, dem möge eine aktuelle Trendstudie zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) (2) ans Herz gelegt sein. Die spring Messe Management GmbH und der Hochschule für Technik und Wirtschaft sowie der Humboldt-Universität zu Berlin zeigen zwar, dass die Bedeutung des BGM in Zukunft deutlich steigen wird.Doch spannend ist dabei, zu erfahren, WOZU Gesundheitsmanagement in Unternehmen betrieben wird? Und hier die Ergebnisse, die man sich auf der Zunge zergehen lassen muss, aber ich muss Sie warnen. Was uns da aufgetischt und serviert wird, das könnte Ihnen den Appetit verderben:
1.) Arbeitgeber streben damit vor allem einen Imagegewinn in der Öffentlichkeit an und wollen auf diese Weise im Konkurrenzkampf um Fachkräfte punkten.
2.) Die Gesundheitsverbesserung der Mitarbeiter ist „nur“ zweitrangig.
Selbst wenn es mehr als Imagegewinn wäre und es mehr um „Gesundheitsverbesserung“ ginge, so ist es m.E. noch ein sehr, sehr langer Weg, bis in den Köpfen der Entscheider angekommen ist, dass DIE Gesundheit nicht VERBESSERT werden kann, sondern jeder Mitarbeiter eine eigene Vorstellung von Gesundheit und WohlSEIN hat. Wer die Menschen nicht einzeln in seiner Welt abholt, wird es ohnehin nicht schaffen, DIE Gesundheit DER Mitarbeiter zu VERBESSERN, weil es diese Gleichheit faktisch gar nicht geben kann, ohne denjenigen zu beteiligen, um den es geht, jeden Menschen selbst. Die Effizienz hat sich damit ins Gegenteil verkehrt – sie ist nicht EFFEKTIV und alles andere als EFFIZIENT. Das Geld für BGF ist ohne Nutzen einfach verdampft. Also bleibt der einzige Nutzen doch ein Marketinginstrument zu sein?
Heute schrieb mir eine Kollegin aus dem „Handlungsfeld Bewegung und Stress reduzieren §20 SGB V) folgendes:
„Die meisten Gesundheitsmanagements, die ich kenne, sind genau das. Zuschüsse fürs Fitnesszentrum, Obst für die Mitarbeiter und Betriebskegelgruppen. Alles gut und schön – aber alles Maßnahmen, die nicht an die Wurzeln des Übels gehen, die nicht selten in den betrieblichen Strukturen und in mangelnden emotional-sozialen Kompetenzen der Führungskräfte liegen. In meinen Augen ist das Ganze gut gedacht, aber meistens nicht gut gemacht. Es wird oft dafür gesorgt, dass alle baden dürfen, ohne dabei nass zu werden. Wir gehen da mit dem achtsamkeitsbasierten MBSR-Ansatz effizientere und nachhaltigere Wege. Aber da dieser für jeden Mitarbeiter Arbeit an sich selbst erfordert, ist er natürlich nicht sooo beliebt :o)“
Frage: Und jetzt? Hände in den Schoß legen, die Welt einen guten Mann sein lassen, oder doch neue Wege gehen auch wenn das bedeutet phasenweise starken Gegenwind zu bekommen oder einmal gegen den Strom schwimmen zu müssen?…..
Hier geht es zu Teil 4
(1) Bleib locker Deutschland, TK-Studie zur Stresslage der Nation, 2013, abrufbar unter www.tk.de
(2) BGM-Studie: http://bit.ly/VBRV6b
Unser BGM Angebot für Sie
Unser BGF Angebot für Sie
(Handlungsfeld Ernährung
und Stressminimierung)
Sollten Sie im Handlungsfeld Sucht oder
Bewegung kompetente Ansprechpartner
suchen – auch da sind wir gerne
behilflich…ebenso wie bei
„kleinen Lösungen für kleine Unternehmen“…
BGM /BGF muss nicht teuer sein…
von Sonja Mannhardt | Aug. 20, 2014 | Blog, Unkategorisiert
Gesundheitsmanagement – Ein boomendes Marktsegment, wenn man Statistikern Glauben schenken will
Gesundheitsmanagement – Ein Wort in aller Munde, das ja auch ich nutze, um mich mit meinem Angebot „sichtbar“ zu machen.
Gesundheitsmanagement – Ein Wort welches im §20 SGB V seine Berechtigung bekommt
Gesundheitsmanagement – Mehr als nur Gesundheitstage, Gesundheitsvorträge und Information?
Gesundheitsmanagement – Die Gesundheit wird gemanagt? Und die Menschen? Wer kümmert sich um Sie?
Gesundheitsmanagement – Nur eine Alibilösung oder doch ein guter Nährboden, auf dem etwas wachsen kann?
Die Leistungsgesellschaft krankt an sich selbst
Wir alle wissen es: Die Leistungsgesellschaft hat das zentrale Thema „Leistung“ also Arbeit. Wir alle wissen es, dasss dieser Gesellschaft gelegen ist, gesunde Leistungs“Subjekte“ zu haben (so nennt man Menschen in der Wirtschaft), um den Sinn und Zweck der Leistungsgesellschaft (Geld verdienen) zu erfüllen. (wer darüber mehr erfahren möchte, den bitte ich um Geduld. Da es ein sehr heikles Thema ist, muss ich mir sehr gut überlegen, wo ich diese kritischen Themen nicht nur „selbst verdaue“, sondern sie mehr oder weniger „unverdaut“ wieder heraus……, denn, wer möchte schon mit Ausgeschiedenem, mit Unerwünschtem, mit Kritischem, mit Nicht-Glattem, mit „Dislike“ konfrontiert werden? )
Es gibt viele Literaten, Philosophen, Gesellschaftskritiker, Medizinethiker die sich mit diesen Phänomenen befassen, aber selten finden wir jemand aus den unteren Ebenen der „Fresskette“, der den Mut hat den Mund aufzumachen und zu erzählen, was momentan unter BGF und BGM verstanden wird.
Die Gewürze in der Leistungssuppe
Ja, ich sehe mich auch an der unteren Ebene der Fresskette, weil ich tagtäglich mit denjenigen zu tun haben, die an dieser ungenießbar gewordenen Suppe mehr oder weniger schnell zu Grunde gehen. Das können auch Executives der oberen Etagen sein, die sich nicht minder häufig den „Magen verderben“ oder eine kleine „Unpässlichkeit“ verspüren und sich nicht minderhäufig teilweise als „Leistungssubjekte“ empfinden. Ich sehe diese Menschen nicht als „nicht gesund“ an, sondern eher als „lebendig“, weil sie spüren, dass etwas nicht stimmt, weil sie noch nicht abgestumpft genug sind. Sie sind eher als „Spice“, als wichtiges „Gewürz“ in dieser Leistungssuppe zu sehen, um einer faden Suppe, ein wenig Lebendigkeit einzuhauchen, Geschmack zu verleihen, einen Charakter zu geben. Alles hat seinen Preis, das MITspielen und das NICHT mitspielen, aber auch das GARNICHT spielen wollen und nicht hinsehen wollen, ebenso wie das Hängen an Vergangenem, das Träumen von einem Paradies auf Erden, oder irgend etwas dazwischen….Als ein Mensch, der die Welt aus verschiedenen Perspektiven betrachten kann; durch die Brille der Naturwissenschaft, durch die Brille der Medizin, der Pädagogik, der Psychologie, Philosophie, Phänomenologie sehe ich manchmal mehr, als mir lieb ist..
Ich sehe die Menschen mit Depressionen unter dem Deckmäntelchen „Nahrungsmittelunverträglichkeit unklarer Genese“, Menschen mit Burnout was sich verbirgt hinter diffusen und nicht DD-abgeklärten Diagnosen wie „Reizdarm“, „V.a. Nahrungsmittelunverträglichkeit“, „Adipositas“. Ich sehe die vielen ADHS Kinder, die als „lebendigste Menschen“ auf den immer größer werdenden Informations- und GeschwindigkeitsTsunami empfindlich reagieren, aber statt mit echter Hilfe lieber mit Ritalin wieder „smoother“ gemacht werden. Smoothies (Babybreie) sind in! Überhautpt ist das Aalglatte in. Wo sind die Dinge, Menschen mit Biss, mit einem eigenen Geschmack, mit Mut zur Verschiedenheit, mit Rückgrat? Wo sind die krummen Gurken? Wo ist das weibliche, das emotionale, das UR-menschliche, die vita contemplativa? Ich sehe Frauen, die an der Leistungsgesellschaft nicht nur selbst zerbrechen, weil es schlicht nicht möglich ist, eine drei und vierfach Belastung zu tragen. Wen wundert da die Rückenleidenstatistik? Und die ganzen Gestressten? Das Wort gab es vor 80 Jahren noch nicht einmal.
Man braucht nicht erst den neuen Stressreport der TKK (1) lesen um das „keine Zeit haben“ Phänomen in dieser Gesellschaft zu entdecken.
Die „schnelle Küche“ gehört zum Lifestyle, ebenso wie „schnelle“ Lösungen für Probleme, „schnelle“ Projekte, „schnelle Kommunikation“. Statt sich miteinander zu unterhalten, wird per sms und mail kommuniziert, möglichst effektiv und offen, wie man das nennt (so dass man aus Geschwindigkeitswahn heraus gleich 10 Leute mit ins cc. nimmt und deren Zeit auch noch raubt?) Wen wundern die Ergebnisse des Stressreports. Und ich sehe die vielen Kinder und Jugendlichen, die sich dieser Welt entziehen, in die virtuelle Welt flüchten. Dorthin, wo sie etwas bedeuten, dort wo sie etwas bewirken können, dorthin, wo sie Erfolg haben und nicht selten mit Dehydrierung in eine Klinik eingewiesen werden und jäh in diese Welt zurückgerissen werden. Und last but not least, Ich sehe die vielen Übergewichtigen und Magersüchtigen, die spüren, dass sie „halb tot und hungrig nach Leben sind“. Sie alle sind herausragende Wegweiser in unserer Leistungsgesellschaft. Doch im System sollen sie „schnell“ repariert werden, damit sie schnell in die „geschmeidige“, „gefällige“, „geschmacklose“, „fade“ Leistungsgesellschaft zurückfinden.
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BGM und
BGF
Unser Leistungsspektrum für Sie
von Sonja Mannhardt | Juli 18, 2014 | Blog, Unkategorisiert
„Ich weiß schon, worauf Sie hinauswollen“, lächelt mich die Führungskraft im Executive Coaching freundlich an und lässt mich teilhaben an SEINEN Überlegungen, SEINER Analyse, SEINER Interpretation des Sachverhalts und SEINEM Lösungsweg. „Und wie weit sind Sie mit dieser Analyse und Ihrer Lösung in Bezug auf das Coaching-Anliegen bereits gekommen?“ frage ich und er erzählt, dass er diese Lösungen bereits vielfach anwandte, aber nicht den gewünschten Effekt bei seinen Mitarbeitern erzielte. „Könnte es sein, dass es zunächst einmal Sinn machen würde, genau zu verstehen, was Ihre Strategie mit dem Problem zu tun hat, bevor Sie in gewohnter Weise wieder und wieder Lösungen im Alleingang generieren, die aber nicht zum gewünschten Ziel führen?“
Die Führungskraft schaut mich überrascht an und wir beide wissen in diesem Augenblick: Rational kommen wir an dieser Stelle keinen Schritt mehr weiter, denn der Executive ist ein brillanter Analytiker, ein geübter Vorwegdenker, ein vorzüglicher Lösungsfinder, eine ausgezeichnete Führungspersönlichkeit, die es versteht die eigene Macht zu sichern und sich nicht zu sehr in die Karten schauen zu lassen.
Nur: Diese Fähigkeiten behindern sein persönliches Coachingziel, sein persönliches Vorankommen, denn sie führen, wenn es um seine eigene Person, die eigenen Verhaltensweisen, das Verstehen der eigenen Wiederstände, des eigenen Lebensstils, nicht wirklich weiter, sondern enden immer und immer wieder in bekannten Denkschleifen.
Das Unbewusste ist dem Bewusstsein nicht zugänglich
„Warum hast Du das gemacht?“ Mit dieser Frage werden schon Kinder konfrontiert und seien wir alle doch einmal ehrlich: In den meisten Fällen haben wir keine Ahnung, weshalb wir so handeln, wie wir es tun, weshalb wir sagen, was wir sagen. Erst im Nachhinein gelingt es uns, uns eine individuelle Wahrheit zurecht zu legen, so wie wir es gewohnt sind. Die gewohnten Handlungsmuster sind so in Fleisch und Blut übergegangen, dass wir keinen Zugang mehr zu ihnen haben, sondern mehr oder weniger automatisiert nach verborgenen Motiven handeln. Wir nennen das „Das Unbewusste„, der Teil unseres Ich-Seins und unseres In-der-Welt-Sein, der sich unserem Bewusstsein entzieht, sprich: Sich dem eigenen Verstand entzieht.
Wir könnten uns ein Beispiel nehmen an Kindern, die auf ihr Unbewusstes „Wieso hast Du das gemacht“ angesprochen, häufig mit „Darum“ antworten; Für mich die einzig vernünftige Antwort auf Etwas, worauf es keine rationale Antwort gibt; Oder wie es Sigmund Freud humoristisch auszudrücken vermochte: „Itzig wohin reitest du?“ „Weiß ich? Frag das Pferd.“
Traumarbeit in Tiefenpsychologie und Daseinsanalyse
Die Arbeit mit Träumen war maßgeblich von der Arbeit S. Freuds geprägt. Er stellte die These auf, dass Träume nicht bloße Verarbeitung alltäglicher Geschehnisse seien, sondern Befriedigungen verdrängter Triebwünsche.
Alfred Adler, ein weiterer Mitbegründer der Tiefenpsychologie sah in Träumen eine verborgene Botschaft an den Träumenden und haben Bezüge zu aktuellen Situationen und dem Lebensstil des Träumers. Auch bei ihm war es Aufgabe des Therapeuten, die Träume zu deuten und einem Bezug zur Gegenwart und zur Persönlichkeit des Träumers herzustellen.
Eines Tages kam ich drauf, dass die wahre Bedeutung des Traumes vielleicht darin liegt, nicht verstanden zu werden: dass es vielleicht eine dynamische Kraft des Geistes gibt, die daran arbeitet, uns zu täuschen; und dass wir uns nicht durch die Gedanken täuschen, sondern durch die Affekte und Gefühle, die durch die Gedanken und Bilder eines Traumes hervorgerufen werden. (A. Adler)
C.G. Jung teilte Freuds Ansicht, dass die Arbeit mit Träumen der Königsweg zum Unbewussten sei, lehnt aber deren Deutung ab und arbeitete statt dessen mit der freien Assoziation. Seiner Meinung nach konnte kein Traum vom Träumer losgelöst betrachtet und verstanden werden und dessen Meinung teile ich.
Entsprechend der Daseinsanalyse ist Träumen eine Art In-der-Welt-sein, wie der Wachzustan. Der Unterschied zeichnet sich dadurch aus, dass dem Träumer nur das erscheint, was seiner stimmungsgemäßen Befindlichkeit in hohem Maße entspricht. Träume geben Aufschluss über Offenheit und Verschlossenheit gegenüber den eigenen Seinsmöglichkeiten.
Traumarbeit im Executive Coaching – eine Studie
Executives wären nicht soweit gekommen, wären sie nicht brillante Denker und geschickt im Umgang mit Macht. Doch gerade das kann sich im Coaching auch als Nachteil erweisen, wenn Coach und Executive nicht in der Lage sind, methodisch-relational die kognitive Ebene der Denkkonstrukte zu verlassen und statt dessen auch im Unbewussten Verstehenshilfen für gegenwärtige Phänomene zu finden.
So verwundert es nicht, dass sich mittlerweile auch die Forschung mit Traumarbeit im Coaching beschäftigt. In seinem Artikel Dream journeys: A new territory for executive coaching, zeigt de Vries auf
Executive coaches will be more effective if they understand how their clients think and experience emotions. They have to be skilled at detecting and evaluating the psychological strengths and challenges that can help or hinder a client’s development as a leader. What will be helpful in their work is when they take a more holistic approach to the information clients present, which means considering information from both their waking and dreaming life. This article suggests that, to help executives with their journey into their own interior—working with an additional source of information—executive coaches could also pay attention to their clients’ dreamtime.
Traumarbeit in meiner Executive Coaching Arbeit
Ich selbst arbeite seit über 12 Jahren erfolgreich mit Träumen, insbesondere mit Menschen, die brillant denken, analysieren und schnelle Lösungen generieren können und Menschen, die es gewohnt sind, zu führen.
Beide verlassen wir in gegenseitigem Einvernehmen die gewohnte, vermeintlich „vernünftige, kluge, reflektierte“ Welt und begeben uns auf Spurensuche im Unbewussten. Ich brauche den Träumer, um arbeiten zu können, der Träumer benötigt mich, um im Traum zu bleiben und dort auf Spurensuche zu gehen. Wir tasten uns Schritt für Schritt vor, um zu verstehen, was uns der Traum entschlüsselt, um ein Geschehen im Hier und Jetzt und die Handlungen des Träumers besser zu verstehen.
Im obigen Fall hat der Executive über unsere gemeinsame Traumarbeit (ca. 45 Minuten) extrem viel über sich erfahren. An welchen Stellen seine Stärken zu Bumerangs werden und wo er eine Schwäche sieht, im Traum aber glasklar die Stärke dieser „Schwäche“ erkennbar wird, er erkannte, was gewisse Persönlichkeitsmerkmale mit seiner Geschichte zu tun hat und fand Lösungen für seine Herausforderung im Hier und Jetzt, die er sich im Wachzustand, im wahrsten Sinne des Wortes „nicht hätte träumen lassen“.
Traumarbeit ist Profiarbeit
Traumarbeit ist eine tiefenpsychologische Methode, die voraussetzt, dass der Coach etwas von Tiefenpsychologie versteht und nicht mit einem Operationsskalpel herumhantiert und glaubt damit operieren zu können, weil er ja ein Messer halten kann. Jedes Handwerkzeug ist nur so gut wie derjenige, der es benutzt.
Traumarbeit ist eine Präzisionsmethode: Manfred Kets de Vries betont in seinem Artikel, dass „es keine strikten Regeln gibt, die unbedingt bei der Arbeit mit Träumen befolgt werden müssen, und auch keine bestimmten Formeln oder Vorschriften“. Das wird manchen Coach der diesen Artikel liest vielleicht dazu ermutigen, diese Methode ohne tiefere Kenntnisse anzuwenden. Das halte ich persönlich für sehr problematisch.
In unserer Weiterbildung nimmt die Arbeit mit Träumen ein gesamtes Wochenende ein und unsere Teilnehmer sind verpflichtet während 3 Jahren, Lebensstilberatungen zu besuchen und regelmäßig Supervision in Anspruch zu nehmen. Nur so ist es möglich, dieses „Präzisionswerkzeug“ in den Händen eines Coaches/Beraters zu verantworten. Und da die Arbeit mit Träumen seit Freud, Jung und Adler als einen der Königswege ins Unbewusste gilt, sollte man sich als Executive genau anschauen, welche Ausbildungen, Erfahrung und Lebensstilberatungsstunden der Coach selbst mitbringt, der Königen und Königinnen der Wirtschaft mit einem Königsweg der Tiefenpsychologie die Hand zum tieferen Verstehen reichen möchte. Ohne profunde Kenntnisse der Methode der Traumarbeit (ja, die gibt es) und solide Kenntnisse der Psychologie und insbesondere der Tiefenpsychologie sollte ein Coach nicht mit Träumen arbeiten.
Traumarbeit ist keine „Deutelei“. Fliegen als „Gefühl der Macht“ zu bezeichnen und damit die Coach-Arbeit wieder als Traum“Deutelei“ zu diskreditieren, halte ich für sehr bedenklich, zumal ich auch schon mit Menschen, die vom Fliegen geträumt haben und keinesfalls dabei Machtgefühle hatten, sondern sich vollkommen unwohl dabei fühlten, keinen Boden mehr unter den Füßen zu haben.
Traumarbeit ist Partnerarbeit. Der Träumende hat die Aufgabe alles, was sich im Traum zeigt, eine BeDEUTUNG zu geben, doch eine eigene Analyse von eigenen Träumen ist nicht möglich, weil der Träumende an die tieferen Schichten des Traumes eben nur mit Hilfe und Unterstützung des Coaches gelangen kann. Das bedeutet: Beide Parteien brauchen einander um die Botschaften, die in „I have a dream“ zu entschlüsseln….
Sie wollen schnell vorankommen?
> Sie sind eine Führungskraft, die nicht weiterkommt, weil Sie den meisten Coaches, Beratern im denken, analysieren und Lösungen finden, überlegen sind?
> Sie sind eine Führungskraft, die häufig Sätze benutzt wie: „Ich weiß schon…“
> Sie sind unglaublich „schnell unterwegs“ und den meisten ihrer Gesprächspartnern längst davon galoppiert?
Dann freue ich mich drauf, Sie bald persönlich kennen zu lernen und mit Ihnen gemeinsam vielleicht auch den ein oder anderen Traum betrachten und entschlüsseln zu dürfen. Bereit für Neues, bereit für „I had a dream…“?
> Traumarbeit im Coaching
von Sonja Mannhardt | Mai 26, 2014 | Blog, Führungskräfte, Unkategorisiert
„Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Führungsprinzipien?“ fragte kürzlich Bernd Geropp in seiner Blog-Parade und sehr gerne folge ich seinem Aufruf, mich an derselben zu beteiligen.
Ein Prinzip (lt. principium) ist ein GRUNDsatz, also etwas, worauf Führung GRÜNDET, so wie ein Baum auf seinem Wurzelwerk gründet oder ein Haus auf seinem Fundament. Erst wer weiß, worauf sich seine Arbeit gründet, kann verstehen, was seine „Aufgaben“ sind und wie er sein „Handwerk“ auszuführen hat.
Dies gilt für jedes Handwerk, also auch für dasjenige der Führungskraft.
Die 6 Führungsprinzpien nach Malik
Während es vielleicht sehr viele grundsätzlichen Führungsprinzipien geben mag, die mehr oder weniger auch die Themen „Ethik“ berühren, gibt es nach Fredmund Malik nur 6, wenn es um GUTE und RICHTIGE Führung geht. GUT bedeutet dabei für ihn effektiv und RICHTIG bedeutet die Aufgaben und Handwerkzeuge zu beherrschen. Sie gelten für einen Dirigenten genauso wie für einen guten Metzger, Frisör oder Gärtner. Sie klingen sehr einfach, doch bei näherer Betrachtung sind sie sehr tiefgreifend, tiefgründig, eben GRUNDsätzlich und sind weitaus mehr als eine aufgesetzte „Technik“ oder „Methode“, die man leicht „einüben oder eintrainieren kann“, sondern Prinzipien, die die ganze Führungsperson betreffen. Seine 6 Führungsprinzipien sind:
•RESULTATorientierung
–Resultat Mensch
–Resultat Geld
•Beitrag zum GANZEN leisten
•Konzentration auf WENIGES
•STÄRKEN nutzen, statt Schwächen beseitigen wollen
•VERTRAUEN
•ERMUTIGUNG und Fehlertoleranz, statt Kritik oder aufgesetztes Lob
Sicherlich, man kann diese Prinzipien sehr „mechanistisch-konstruktivistisch“ lesen, doch man kann diese Prinzipien auch mit einer phänomenologisch-holistischen Sichtweise auf menschliches Zusammenleben lesen und verstehen. Dies bleibt dem geschätzten Leser überlassen und soll auch nicht Inhalt dieses Posts sein, sondern ein ganz persönliches Statement.Aus meiner Erfahrung als langjähriger Executive Coach, Lehrberater und Gesundheitsberater mit Einblick in sämtliche Lebensbereiche von Menschen, möchte ich meine 3 wichtigsten herausgreifen.
Meine 3 wichtigsten Führungsprinzipien
- 1. Vertrauen
Herr K. (Teamleiter in einem Pharmakonzern) wird zum executive Coaching geschickt, weil er nicht mehr DIE Leistung bringt, die man von ihm erwartet. Es scheint den Auftraggebern klar zu sein, wer sich hier zu „ändern“ habe.Ist das so? Ist mangelnde „Performance“ lediglich Sache eines Einzelnen? Im Gespräch mit Herrn K. erscheint seine „Leistungseinbusse“ in ganz anderem Licht: Sein Chef brüstet sich gerne mit den Erfolgen des Teams von Herrn K., wenn es aber zu Verzögerungen von Deadlines etc. kommt, werden Herrn K. und dem Team sämtliche Fehler angelastet (a. Das Verliererspiel spielen zerstört Vertrauen). Doch nicht nur das: Sein Chef ändert permanent seine Meinung, tut selten das, was er verspricht und wird damit unberechenbar für Herrn K. (b. Vertrauen setzt Echtheit und Verlässlichkeit voraus), verfällt stattdessen aber in einen regelrechten „Kontrollzwang“ gegenüber Herrn K. und seinem Team, versucht alles zu reglementieren (c. Kontrolle der Ergebnisse ist gut, Kontrolle der Aufgaben von Führungskräften zerstört Vertrauen). Herr K. hat kaum mehr Vertrauen in seinen Vorgesetzten, ist ihm gegenüber sehr misstrauisch geworden und beobachtet ihn aus Angst vor Repressalien, anstatt sich seinen Aufgaben zu widmen. Dies widerum stärkt nicht gerade das Vertrauen seines Chefs in seine Fähigkeiten – ein Teufelskreis.Wer Vertrauen ERNTEN möchte, muss Vertrauen SÄEN – womit für mich das oberste Führungsprinzip das Vertrauen ist.Dieses Grundprinzip von Führung findet sich auch bei Kant, der es zur Grundvoraussetzung macht, um „Mündigkeit“ zu bekommen.
Selbst bei Machiavelli der ein knallhartes Führungsverständnis hat, finden sich Passagen, dass sich „Der Fürst“ nicht nur um das Ansehen der Könige, sondern auch um das Ansehen des Volkes zu kümmern habe, und für die Loyalität seiner Mitarbeiter, auch für deren Wohl zu sorgen habe.Im Coaching, das Herr K. nach einer Sitzung freiwillig in Anspruch nimmt, geht es u.a. um dieses Vertrauen. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Stärken, Vertrauen in das Können und die Loyalität seines Teams, Vertrauen in seine Kinder, die auch nicht perfekt „funktionieren“ und was sein Chef benötigt, um ihm und seinem Team wieder mehr Vertrauen zu schenken und was er selbst dazu beitragen könnte, um dieses Vertrauen von seinem Vorgesetzten wieder geschenkt zu bekommen und es selbst wieder schenken zu können.
- 2. Konzentration auf Weniges und Stärkenorientierung
Frau P. Pflegedienstleiterin einer großen Klink ist am Rande ihrer Kräfte. Nicht nur, dass Sie ihre Führungsaufgaben zu erfüllen hat, auch ist sie gefordert viele der anfallenden Fachaufgaben einer Pflegekraft zu übernehmen. Und immer häufiger kommen weitere „Projekte“ zur Dokumentationspflicht, zur Qualitätssicherung, zur Mitarbeiterentwicklung, zur Standardisierung, Prozessoptimierung, Kostenreduzierung etc. hinzu. Über 40 „Projekte“ „managt“ Frau P. mehr oder weniger schlecht. Da das Management ihren Gesundheitszustand sieht und mit ihrer Leistung nicht mehr zufrieden ist, gewährt man ihr zur „Führungskräfteentwicklung“ und „zur Stabilisierung ihres Gesundheitszustandes“ eine (R)AUSzeit, inklusive Executive Coaching.Wer die alten Philosophen liest, oder spätestens bei Maria Montessori nachliest, der weiß, dass Multitasking und eine Zersplitterung von Zeiteinheiten, keine Höchstleistung oder Effektivität hervorbringt, sondern schlechtes Mittelmaß. Und spätestens seit Marx wissen wir, dass Quantität nicht automatisch in Qualität umschlägt. Fragen wir einen Dirigenten, dann brüstet dieser sich gewiss nicht damit, mit seinem Orchester möglichst VIELE Lieder zu spielen, sondern diejenigen, die er für ein Konzert auswählt, möglichst GUT zu spielen. Dazu braucht es Konzentration und Disziplin des Einzelnen, den Mut sich nicht zu verzetteln, sondern an einer Aufgabe so lange zu bleiben, bis diese GUT zu Ende gebracht ist. Er würde nicht auf die Idee kommen einem Violinist auch noch Aufgaben eines Pianisten zu geben, sondern ganz selbstverständlich, jeden MITspieler nach seinen Stärken einzusetzen.Viele Unternehmen glauben aber tatsächlich noch heute, dass ein VIEL TUN auch ein GUT MACHEN bedeutet und bürden ihren Führungskräften und Mitarbeitern immer mehr, statt WENIGES auf mit der Vorgabe, das GUT zu machen. Sie setzen Präsentismus mit Qualität gleich (Ist ein viel beschäftigter Mensch einer der auch gute Ergebnisse hervorbringt?), statt auf die RESULTATE selbst Wert zu legen. Noch immer glaubt man daran, dass Menschen beliebig gefördert werden können, anstatt sich auf das zu konzentrieren, wo auch Höchstleistung entstehen kann. Wer eigene Kinder hat, der weiß, dass alle Kinder verschieden sind, jedes Kind seine Stärken woanders hat und jedem die volle ungeteilte Aufmerksamkeit geschenkt werden muss, um es GROSS werden zu lassen. Gute Hausaufgaben werden dann in die Schule mitgebracht, wenn das Kind nicht gleichzeitig noch ein Computerspiel macht, mit seinen Freunden chattet, der Mama zuhört und aus dem Kinderzimmer der Streit der kleinen Geschwister zu hören ist.
Und was geschieht mit Ihnen selbst, wenn Sie nach Ihrem Arbeitstag nach Hause kommen und all Ihre Familienangehörigen auf Sie zustürmen und Ihre geschätzte, ungeteilte Aufmerksamkeit wünschen. Papa hier, Papa da, Papa dies, Papa jenes….Eigentlich logisch – nur: Weshalb fällt es Führungskräften so unendlich schwer, diese Grundprinzipien menschlichen Zusammenlebens auch konsequent in ihrem Führungsalltag zu leben?Mein zweitwichtigstes Führungsprinzip ist es daher, so zu führen, dass die Konzentration auf Weniges möglich ist und jeder Mensch so arbeiten kann, wie es ihm und seinen Fähigkeiten entspricht.
- 3. Das Prinzip ErmutigungIrgendwie scheint es sich mittlerweile bei vielen Führungskräften eingebürgert zu haben, zu glauben, dass aus „Schwächen“ von Mitarbeitern und anderen Führungskräften, durch Coaching „Stärken“ gemacht werden können, ein Mensch also beliebig „formbar“ und „entwickelbar“ ist. Man glaubt, es bräuchte nur die geeignete „Methode“, dann „funktioniere“ das schon mit der Leistung, dort wo mometan noch nichts ist.Das ist einfach für falsch und zutiefst entmutigend für Menschen, die ein Recht darauf haben, so eingesetzt zu werden, dass ihre Stäkren zur vollen Entfaltung gebracht werden können. Jedem, der einen Garten hat wird einleuchten, dass es einen starken Samen benötigt, um etwas zum wachsen zu bringen. Wo aber nur ein mickriger Same vorhanden ist, oder keiner, oder der Boden ausgelaugt und wenig nahrhaft ist, da kann auch nicht mit üppiger Blütenpracht gerechnet werden. Und jeder, der kochen kann, dem wird einleuchten, dass aus einer Kartoffelsuppe in der viele Kartoffeln sind, keine Tomatensuppe werden kann, wie auch in einem begnadeten Violinist nicht gleichzeitig auch ein hervorragender Klarinettist schlummert.Bereits Sokrates sagte dazu, dass jeder „das Seine tun“, also nur der Art von Beschäftigung nachgehen solle, die seiner Befähigung entspricht. Eine Haltung, die sehr ermutigend ist. Doch was ist Ermutigung?Es scheint sich mittlerweile unter Führungskräften herumgesprochen zu haben, dass „Loben“ eine „gute Methode“ ist, Menschen voanzubringen. Jüngst las ich, dass man „7 mal loben soll und nur einmal kritisieren“. Loben als 7:1-Technik, als antrainierbare Methode? Ich kenne keine Menschen, die sich so leicht veräppeln lassen, nicht einmal kleine Kinder.
„Das hast du aber GUT gemacht/schön gemalt. Du bist aber ein braves Kind“ Jedes Kind spürt bei diesem Satz, dass dieser Satz seine Wirkung verfehlt, weil LOB als Technik eher einer Herabwürdigung gleichkommt, denn einer Ermutigung. Wir sind es gewöhnt, kritisiert zu werden (gibt es wirklich „konstruktive Kritik“? Was beWIRKT sie?) oder für ein Ergebnis GELOBT zu werden. Doch sehr wenige Menschen gibt es, die es beherrschen, Menschen auf dem Weg zum Ziel anzuspornen, gerade dann zu ermutigen, wenn es unterwegs schwierig wird, sie zu erMUTigen, wenn es um ein weitermachen, durchhalten, durchstehen, zuversichtlich bleiben geht.
Ich kenne viele Führungskräfte, denen es nicht nur schwer fällt, andere zu ermutigen. Sie haben auch nicht den MUT sich selbst zu ermutigen, aus Furcht zu „selbstgefällig“ zu werden. Doch nur wer in der Lage ist, ermutigend und Fehler vergebend mit sich selbst umzugehen, der kann auch andere Menschen ermutigen. Dass Selbstkritik und Kritik nicht zu Hochleistung führt, dieser Irrtum wurde bereits im vorigen Jahrhundert aufgedeckt. Doch wir brauchen noch mehr Geduld, bis sich das unter Führungskräften, Eltern, Lehrer und Erzieher herumgesprochen hat.Vielleicht sollten wir, bevor wir verstehen wollen, was Ermutigung ist, und was Ermutigung anderes ist, als Lob, zunächst einmal Fehlertoleranz üben und wieder lernen DANK zu sagen? Denn danken ist eine Form der Ermutigung, die vom Herzen gesprochen, seine Wirkung sicherlich seltener verfehlt, als ein aufgesetztes, eintrainiertes „Lob“ ohne Substanz.
Führen und führen lassen oder MUT in Beziehung zu gehen.
Ich danke meinen vielen Chefs und Lehrern, meinen zahlreichen Klienten, Projektmitarbeitern und Mitarbeitern, meiner Familie, den vielen Kindern, denen ich begegnet bin. Ich danke, dass ich diese Prinzipien durch die Begegnungen und mehr oder weniger langen Beziehungen mit Übereinstimmungen und Konflikten, mit Gleichheiten und Verschiedenheiten MIT ihnen lernen durfte und immer noch lerne. Prinzipien sind kein Zustand, sondern ein immerwährendes wieder dazu bekennen und sich „bemühen um“. Menschen sind keine Maschinen, sondern eben – MENSCHEN unter Menschen.
Und wenn ich es am Schluss so recht betrachte, so zeigt sich mehr als nur deutlich, dass die obigen Führungsprinzipien nicht nur FÜHRUNGSprinzipien sind, sondern PRINZIPIEN, die GRUNDlegend prinzipiell für Menschen unter Menschen sein könnten. Denn was brauchen Menschen nicht dringlicher als gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Ermutigung und ein Leben, das es ihnen ermöglicht, sich auf das was sie können zu fokussieren und das was sie gerade tun zu konzentrieren.
Das Wörtchen gegenseitig bringt es ans Licht, was bisher unter den Führungsprinzipien verborgen blieb: Geht es nicht letztendlich nur um eines? Gelingende MITmenschliche Beziehungen.
Sonja M. Mannhardt
Führungskräfteentwicklung & Gesundheitsmanagment
(R)AUSzeiten für Manger unterwegs
LebensMITTEL für Manager unterwegs
Quellen:
Hans Josef Tymister und Sonja Mannhardt. Beraterweiterbildung. Akademie für Beratung und Philosophie.
Fredmund Malik.Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit
Thomas Alexander Szlezák (Hrsg.): Platon: Der Staat. Politeia. Artemis & Winkler, Düsseldorf/Zürich 2000
Maria Montessori: Antropologia pedagogica (1910), Die Selbsterziehung des Kindes(1923), Kinder sind anders (1936), Über die Bildung des Menschen (1949)
Alfred Adler: Der Sinn des Lebens 1933, Fischer Taschenbuch
Machiavelli: Der Fürst
Erik de Haan: Greatest ever Executive Coaching Outcome Study 2013/2014
Hans Josef Tymister: Lernfälle Erwachsener
von Sonja Mannhardt | Apr. 1, 2014 | Blog, Unkategorisiert
Ich kann mich gut an etliche solcher Momente im Executive Coaching erinnern, die ich in den Fragebögen der Executive-Studie von Erik de Haan et al. eingetragen habe. Ob meine Coaches es ähnlich sahen? Ähnliches berichten, oder etwas ganz anderes als „critical“ ansahen? Sehr gespannt las ich daher den Artikel auf den ich in diesem Blogbeitrag verweise.
> Die Führungskraft ist zunächst nur „pro forma“ im Coaching und sagt zu mir: „So, die anderen sind in ihren Coachings ja jetzt ganz gut aufgehoben. Was machen wir beide jetzt in dieser Zeit? Kaffee trinken?“ Noch besteht weder Freiwilligkeit, noch ein konkreter eigener Auftrag.
> Im Gesicht der Führungskraft und am Schweigen kann ich erkennen, dass jetzt ein ganz besonders intensiver Moment im Coaching-Prozess stattfindet. Was die Führungskraft mit diesem Zugewinn an Erkenntnis nun wohl macht? Ob mein Klient diesen Augenblick ebenfalls als ganz entscheidend ansieht?
> Coach und ich wissen ganz genau, wo das Coaching zu deutlichen Veränderungen führte, nur – merken auch der Auftraggeber und die Mitarbeiter die Veränderung? Und wenn ja, woran werden sie diese erkennen?
Wer kennt sie nicht, diese kritischen Momente, in denen weder Coach noch Coachee weiß, was genau als nächstes passiert, was genau sich aus diesen „kritischen Momenten“ ergeben wird. Sind diese kritischen Momente solche, die eine Coaching-Beziehung gefährden, weil sie „Konfliktpotenzial“ in sich bergen, oder sind es gar wichtige Meilensteile, die rückblickend analytisch wertvoll und nützlich waren, im Hinblick auf einen Coaching-Erfolg? Werden diese Momente von Coach, Coachee und Auftraggeber gleichermaßen wahrgenommen, oder gänzlich verschieden?
Genau diesen Fragen ging Prof. Erik de Haan und Christiane Nieß in Ihrem Artikel nach. Im Rahmen der „Greatest Ever“ Executive-Coaching Outcome Study gab es genau eine Fragestellung die solche „critical moments“ beleuchtete. Die Frage lautete: Describe briefly one critical moment (intense, rxiting, tense, significant moment) with your coach / with your client. Think about a moment what was critical in the coaching journey or a moment, when you did not quite knew, what to do. 177 Fragebögen konnten daraufhin angeschaut werden.
> In 15% der Fälle stimmt die Wahrnehmung der Resultate zwischen den beteiligten Parteien (Coach, Coachee, Auftraggeber) exakt überein.
> In 26% stimmen Coach und Klient in ihrer Wahrnehmung überein.
> In vielen Fällen hatten die Auftraggeber eine andere Sicht auf den Coaching-Prozess resp. dessen Resultat, als Führungskraft und Coach.
> Während Coach und Führungskraft profunde Einblicke in den Coaching-Prozess, die Veränderungen und Resultate haben, werden für Auftraggeber offenbar nur deutlich wahrnehmbare „Verhaltensweisen“ sichtbar.
Vielleicht könnte man aus dieser Erkenntnis folgenden Schluss ziehen:
Coaching wird nur dann von Auftraggebern als erfolgreich betrachtet, wenn Verhaltensänderungen sichtbar und deutlich wahrnehmbar sind.
Sowohl Executive, als auch Coach sollten sich folglich nicht nur auf „innere Veränderungsprozesse“ fokussieren, sondern im Coaching-Prozess auch dafür sorgen, dass Veränderungen auch „für Außenstehende“ sichtbar werden.
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von Sonja Mannhardt | März 6, 2014 | Blog, Unkategorisiert
Frau P. sitzt bei mir in der Praxis. „Verdacht auf Nahrungsmittelunverträglichkeiten“, hohe psychische Belastung und Adipositas sind auf der ärztlichen Zuweisung angekreuzt. Frau P. ist leitende Pflegefachkraft in einem Altenpflegeheim und in der Anamnese wird schnell klar, wo neben sichtbaren, körperlichen Beschwerden der Schuh drückt.
Schwere körperliche Arbeit beim Windeln wechseln, beim Transfer; Arbeitsschritte wie waschen, anziehen, Essen reichen sind minutiös getaktet und dann noch die Dokumentationspflicht für den Pflege-TÜV, die weder den alten Menschen etwas nützt, noch für Qualität sorgt. Verbrennen von Arbeitszeit und Pflegepersonal nennt das Frau P. Der Druck wird immer stärker, die Zahl von ungelernten Pflegekräften nimmt zu (Sie erzählt mir, dass in Ihrer Institution im Niedriglohn sogar eine Frisörin arbeitet), der Pflegekraftschlüssel pro Patient permanent ab. Was ebenfalls zunimmt, ist sie selbst und Ihre Angst Fehler zu machen. Sie hat kaum Zeit für geregelte Mahlzeiten und wenn, ist es „etwas Schnelles“. Abends isst sie aus lauter Heißhunger riesige Mengen und zwischendurch als „Nervennahrung“ Süßes. Bewegung in der Freizeit? Dazu hat sie keine Zeit. Sie rennt ja den ganzen Tag und der Rücken mache ihr auch mehr und mehr zu schaffen und abends, da kümmert sich Frau P. ja noch um den Haushalt, die Wäsche und die Kinder.
Frau P. ist nicht die Einzige, die über die Arbeitsbedingungen klagt und Fehlzeitenstatistik anheizt. Nach einigen Berufsjahren leiden Pflegekräfte nicht nur still und heimlich, sondern faktisch. Egal ob Altenpflege, Akutkrankenhaus, Intensivpflege, Rehabilitation: Auch in meiner Beratungspraxis haben Patienten aus den Pflegeberufen, mit gesundheitlichen Beschwerden dramatisch zugenommen. Übergewicht, gestörtes Essverhalten, Herz-Kreislaufprobleme, Alkoholprobleme, Unverträglichkeiten, gepaart mit Ängsten, Rückenproblemen und erste, ernst zu nehmende Zeichen drohenden Burnouts machen das Gros meiner Patienten aus. Doch auch auf einer Stroke-Unit habe ich innerhalb weniger Wochen zwei Pflegekräfte gesehen, die dort nicht im Dienst waren, sondern als Patienten lagen. „Best Ager“ Frauen, vollkommen aus dem Leben gerissen mit Hemiparese selbst auf Pflege angewiesen.
Und genau diese „subjektiven“ Beobachtungen scheinen sich mit wissenschaftlichen Studien zu decken.
Gesundheit sieht anders aus
Nach Schätzungen des Bundesverbandes privater Anbieter sozialer Dienste (bpa) fehlen bereits heute 30.000 Fachkräfte. Vor 20 Jahren wurden in den Altenpflegeeinrichtungen nur 20 Prozent schwerst Pflegebedürftige betreut, inzwischen seien es 80 Prozent, verlautbart der DPV (Deutscher Pflegeverband). Laut einer Umfrage der Technischen Universität Berlin unter 600 examinierten Pflegekräften bezeichnete die Hälfte ihre Arbeitsumgebung als schlecht oder mäßig. Mehr als jeder Dritte (37 Prozent) ist mit der Arbeit unzufrieden. Und der Pflegethermometer 2012, der sich mit der Intensivpflege im Besonderen beschäftigt, bringt es an den Tag: Dort wo der Pflegeschlüssel gering ist, steigt auch die Fehlerquote am Patienten. Und das wiederum bleibt nicht ohne Folge für die Gesundheit der Pflegenden selbst. Bereits 2004 konnten in der RICH-Nursing Study des Bundesamts für Gesundheit (BAG) Schweiz hohe Burnout-Werte gefunden werden, ebenso wie eine hohe Verletzungsgefahr, während der Arbeitszeit.
Die Berufe in der Gesundheits- und Krankenpflege sind seit vielen Jahren die gesundheitlich mit am stärksten belastete und beeinträchtigte Berufsgruppe in Deutschland.
Der Fehlzeitenreport 2013 (Wiss. Dienst der AOK WidO) zeigt, dass Pflegekräfte häufig fehlen (über 25 Tage/Jahr), Ärzte hingegen wenig (nur 6 Tage /Jahr) und auch der TK Gesundheitsreport 2013 zeigt ähnliche Ergebnisse. Dafür wird nicht nur die hohe körperliche Arbeitslast, sondern auch die hohe psychische Belastung verantwortlich gemacht. Zeit für Bürokratie fehlt als Zeit am Patienten. Wer versucht durch Verdichtung der Arbeit dies zu kompensieren, oder emotional unbeteiligter seinen „Job“ zu machen, bezahlt mitunter einen hohen Preis.
Die Liste der gesundheitlichen Beeinträchtigungen ist lang. Rückenschmerzen ist weit verbreitet, ebenso wie Bluthochdruck, erhöhte Blutfette, Diabetes Typ 2, Übergewicht, eine Kombination, die das Risiko einen Schlaganfall zu bekommen dramatisch ansteigen lässt.
Fast jeder Dritte (30 Prozent) in der Pflege, leidet Studien zufolge an emotionaler Erschöpfung. Auch wissen wir, dass Sucht in der Pflege (Rauchen, Alkohol, Medikamente, Essen) längst ein offenes Geheimnis ist. Manche Krankenkassen haben bereits reagiert und Kriterienkataloge aufgestellt, um das Risiko zu bemessen.
Doch nicht nur auf das Berufsleben hat das Sparen an der falschen Seite und das Druck machen auf der anderen Seite, seine Folgen: Die Scheidungsrate unter Pflegekräften liegt bei über 29%, womit Pflegende in der Scheidungsstatistik unter den traurigen Top 10 rangieren. Seit Langem ist bekannt, dass Trennungen und Scheidungen per se ein Gesundheitsrisiko darstellen, ganz zu schweigen von der sich danach verschärften Doppelt- und Dreifachbelastung.
Doch nicht nur die Pflegekräfte selbst sind betroffen. Die Folgen auf die Patientensicherheit wurde bereits untersucht.
Und dass es bereits Pflegeschüler betrifft, dürfte nicht wirklich überraschen: Im Rahmen der IPP- Studie, die von Oktober 2009 bis Juli 2010 erfolgte, wurden alle 1314 Pflegeschulen in Deutschland erfasst. Zusätzlich wurden 1119 Pflegeauszubildende zu ihrem Gesundheitsverhalten befragt.
Bereits die Hälfte der Schülerinnen und Schüler (52,6 Prozent) leidet täglich bis wenigstens einmal wöchentlich an Kreuz- bzw. Rückenschmerzen. 49 Prozent geben Nacken- oder Schulterschmerzen an. Unter Kopfschmerzen leiden 45,9 Prozent der angehenden Pflegekräfte mindestens einmal wöchentlich. Gut ein Drittel (36 Prozent) geben an, dass bei ihnen täglich bis mehrmals wöchentlich Schlafstörungen auftreten. Bei 26 Prozent kommt es zu Bauch- und Magenschmerzen. Insgesamt beurteilen ein Drittel der Auszubildenden ihren körperlichen Gesundheitszustand und ihr allgemeines Wohlbefinden als nur befriedigend bis mangelhaft.
Kranke, unzufriedene Pflegekräfte sind sehr teuer
Niedriger Pflegeschlüssel, sich verschärfender Fachkräftemangel, Niedriglohnsektor, der den Beruf in die Überalterung führt, weil damit das Berufsbild an Attraktivität verliert, zunehmende Bürokratie bei zunehmender Arbeitsverdichtung. Es mag sein, dass damit Kosten eingespart werden, doch ist dies nicht ein wenig kurz gedacht?
Fehlzeiten sind teuer, hohe Fluktuation ebenfalls, ebenso wie Ausfälle durch Burnout. Konflikte aufgrund sich verändernder Arbeitsbedingungen sind kostenintensiv, ebenso wie Mitarbeiter, die bereits innerlich gekündigt haben.
Und was kosten Scheidungen auch einen Arbeitgeber, der in dieser Mehrbelastung sicherlich nicht mit einem hochmotivierten, voll belastbaren Mitarbeiter, rechnen kann? Kaum jemand macht ernste Rechnungen auf.
Sicherlich kostet Burnout den Staat 53 Mrd. Euro pro Jahr, sicherlich nicken wir, wenn wir hören, dass „innere Kündigungen“ einen Schaden von ca. 125 Mrd. Euro verursachen, natürlich nehmen wir zur Kenntnis, dass es jährlich 71.000 Frühberentungen im Alter von durchschnittlich 49 Jahren gibt, doch kaum jemand kann mit diesen Zahlen etwas konkretes anfangen. Was bedeutet das für den Einzelfall, was für die eigene Institution?
Um diese Einzelfallbetrachtung in der eigenen Institution zu konkretisieren, um diese etwas andere Sicht auf Kosten genauer zu beleuchten, stehen mittlerweile einige Rechen-Tools zur Verfügung. Gerne vermittle ich Ihnen meinen Netzwerkpartner, der diese Rechen-Tools entwickelt hat und Ihnen gerne für Ihre Institution zur Verfügung stellt.
> Was kostet Burnout?
> Was kostet ein Konflikt?
> Was kostet ein Fehltag?
Das sind nur einige der Beispiele, damit Sie berechnen können, was das im Einzelfall für Ihre Institution bedeutet.
Für gesunde Mitarbeiter – Betriebliche Gesundheitsförderung
Dass Vorbeugen besser ist, als heilen, das ist eine Binsenweisheit, gerade in der Gesundheitsbranche.
Ist Besserung in Sicht? Professor Weidner, Direktor des Deutschen Instituts für angewandte Pflegeforschung e.V. (dip), sagte auf dem Deutschen Pflegetag im Januar in Berlin in der Eröffnungsveranstaltung: „Nach vorliegenden Zahlen und Fakten tut sich Deutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern besonders schwer, mit der Modernisierung der professionellen Pflege. So ist in Deutschland der Fachkräftemangel besonders ausgeprägt. Zugleich sind die öffentlichen Investitionen in die Pflege verglichen mit den meisten west- und nordeuropäischen Ländern deutlich geringer. Die Arbeitsbedingungen sind deshalb hierzulande vergleichsweise schlecht, die Vergütungen zu gering. „Mit jeder Pflegereform, die wir in den vergangenen Jahren erleben durften, hat sich die berufliche Situation für die Pflege eher verschlechtert“, so Weidner.
Trotz des düsteren Statements gibt es aber auch Lichtblicke:
Schulungen zur Stressbewältigung und Rückengesundheit kommen vor allem älteren Pflegekräften zugute. Das belegt eine aktuelle Studie des Instituts für Public Health und Pflegeforschung (IPP) der Universität Bremen.
http://www.public-health.uni-bremen.de/downloads/ippschriften/ipp_schriften13.pdf
Am effektivsten für die Pflegekräfte sind nach Angaben der Studienleitung Kurse zur Rückengesundheit. Hier berichten alle Altersgruppen von einer Verbesserung bei Kreuz- und Rückenschmerzen.
Nach Berufsgruppen differenziert zeigt die Studie zudem, dass die Mitarbeiter der Leitungsebene den größten langfristigen Nutzen aus den Schulungsmaßnahmen ziehen. So hat sich das Wissen über Arbeitsbelastungen sowie über den Umgang mit Konflikten im Team bei 60 Prozent der Leitungskräfte verbessert. Etwa 50 Prozent der befragten Pflegeleitern konnten ihre Fähigkeit, Belastungsgrenzen zu erkennen und Stress besser managen zu können, dank der Schulungen ausbauen.
Weitere Informationen:
Inqa:
http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Themenwochen/Gesundheit/2013-12/Hilfe-fuer-Helfende/inhalt.html
- Wie lange wollen wir noch sparen und die Preise für Pflegeleistungen nach unten treiben, weil wir glauben, es sei von uns nicht bezahlbar? Wohl wissend, dass notwendige Pflege ihren Preis hat.
- Viele ältere Kollegen können/dürfen aus gesundheitlichen Gründen keinen Nachtdienst mehr machen; die Belastung wird deshalb von immer weniger Personal getragen. Gibt es hier Lösungen?
- Wie soll eine Pflegekraft künftig noch mehr Menschen nicht nur pflegen, sondern ihnen auch geistig und psychosozial Beistand leisten? Wie bleibt diese Pflegekraft dabei selbst geistig gesund?
http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Themenwochen/Gesundheit/2013-12/Hilfe-fuer-Helfende/inhalt.html
http://www.inqa.de/DE/Lernen-Gute-Praxis/Themenwochen/Gesundheit/2013-12/Hilfe-fuer-Helfende/Phase3_Antworten/alle-antworten-hilfe-fuer-helfende.html;jsessionid=F78BC5E10DB7ED513CAD6F6D0011407C
Gerne steht mein Team und ich Ihnen mit Vorträgen, Führungskräften-Seminaren z.B.zu den Themen Konfliktmanagement, Kommunikation zur Verfügung, ebenso wie mit Supervision und Führungskräfte-Coaching, sowie Kostenkalkulationsworkshops und gezielten Projekten im BGM/BGF zur Verfügung.
Dieser Artikel wurde im Februar 2014 bei CareTRIALOG veröffentlicht. Wärmstens möchte ich Ihnen diese Plattform empfehlen. Sie sind Leiter eines Pflegeheims, PDL, Qualitätsbeauftragter oder Geschäftsführer stationärer oder ambulanter Pflegedienste? Dann ist CareTRIALOG genau das Richtige für Sie!
Mit bestem Gruß
Ihre Sonja Mannhardt (c) 2014
Gesundheitsmanagement
