Was sind die Erfolgsfaktoren effektiven Führungskräftecoachings?

Führungskräftecoaching erfreut sich zwar immer mehr Beliebtheit, doch die Skepsis gegenüber dieser Art, Führungskräfte in ihren ureigensten Aufgaben zu unterstützen, ist noch immer groß. Befragungen unter Top-Entscheidern zeigen, dass viele Executives, Coaching nicht für erfolgreich halten.

Diese Einschätzung verwundert nicht, denn nicht nur ist die Berufsbezeichnung „Coach“ nicht geschützt, es fehlen bisher sowohl einheitliche Qualitätskriterien, als auch aussagekräftige Studien zur Effektivität von Executive Coaching. Doch nicht nur die harten Daten bezüglich des Outcomes dürften interessieren, sondern auch die Faktoren, die für Effektivität mitverantwortlich gemacht werden können. In einer einzigartigen Studie wurde jetzt „hinter die Kulissen“ geschaut.

Beliebt oder nicht beliebt, erfolgreich oder doch nicht?

Im Executive Coaching Survey 2013 der Stanford University kommt man zu folgendem Schluss: „Nearly Two-Thirds of CEOs do not receive outside Leadership Advice – But nearly all want it.“ (1)

Dass Coaching erfolgreich sein kann wurde in vielen Studien untersucht und auch was genau die Coachees aus dem Prozess mitgenommen haben. (2)
Auch wurde unlängst verglichen, ob Executives genauso zufrieden mit „Selbstcoaching“ sind oder doch ein Coach notwendig ist. Die Studie von Martina Offermanns zeigt, dass es offenbar nicht ohne geht. (3)

Die Suche nach der Nadel im Heuhaufen

Es gibt viele Vermutungen, wenn es darum geht zu erklären, was genau Coaching erfolgreich macht.
Führungskräftecoaching könnte dann besonders erfolgreich sein, wenn,

1. Der Coach eine fundierte, langjährige Coachingausbildung hat
2. Der Coach auf einem eng umrissenen Coaching-Gebiet ein Experte ist oder ein besonderer Branchenkenner.
3. Der Coach viele Coaching-Tools kennt
4. Der Coach bestimmte Methoden beherrscht
5. Der Coach eine langjährige Erfahrung vorweist
6. Der Coach in Führungspositionen gearbeitet hat
7. Der Coach gut vernetzt ist und sich regelmäßig fortbildet
8. Der Coach empfohlen wird.

9. Die Führungskraft einen besonders starken Leidensdruck hat
10. Die Führungskraft mit dem Coaching zufrieden ist (bedeutet Zufriedenheit auch effektiv?)

11. Coaching ein klar strukturierter Prozess ist
12. Coaching ein bestimmtes Thema ins Zentrum rückt

Das sind nur einige der verbreiteten Meinungen. Nur Weniges ist gesichert, doch Einiges könnte mit der „Greatest Ever“ Executive Coaching Outcome Study von Prof. Dr. Erik de Haan, London jedoch ins Reich der Mythen verbannt werden können (4).

Ein kleiner Exkurs in die Pädagogik-Forschung

Kennen auch Sie das aus Ihrer Schulzeit? Ein Jahr hatten Sie in einem Fach eine gute Note, das Jahr darauf „rutschten“ Sie ab, um im darauffolgenden Jahr wieder zu Höchstleistungen „fähig zu sein“? Ist es eine Frage des Stoffs, der Klassengröße, der Methode? Sind Sie selbst innerhalb eines Jahres verblödet, um im kommenden Jahr wieder an IQ dazugewonnen zu haben, oder ist es vielleicht das, was viele Schülergenerationen schon immer vermuteten? Ist es vielleicht eine Frage des Lehrers, der Beziehung zwischen Lehrer und Schüler?

Genau das legt der Neuseeländer Hattie mit seiner Studie nahe. Mehr als 800 Metaanalysen mit mehr als 50.000 Einzeluntersuchungen und unsagbare 250 Millionen Schülerstimmen sind in diese Studie eingeflossen. Das Ergebnis ist eindeutig: (5) Die Faktoren Eltern-Schüler Verhältnis (d =.72), Feedback (d =.73) und Klarheit (d =.75) sind mit die effektivsten Faktoren, die Hattie eruieren konnte.

Greatest-Ever Executive Coaching Outcome Study

Könnte es sein, dass ähnliches auch bei Coaching-Studien erwartet werden kann, gerade weil der Mensch keine Maschine ist, in die Informationen hineingegeben werden und gewünschte Handlungen herauskommen, sondern menschliche Wesen, die großteils „unbewusst“ unterwegs sind? Deren Handlungsmotive verdeckt sind, stets einem positiven Nutzen verfolgt (A.Adler) und immer sozial (im Mitsein mit anderen) betrachtet werden müssen, um zu verstehen, was vor sich geht?

Umso interessanter ist die „Greatest-Ever Studie“, denn sie schließt methodisch eine Lücke und lässt Betrachtungen zu, die bisher in dieser Form nicht möglich waren. De Haan wählte einen speziellen Ansatz, um Aussagen über Erfolgsfaktoren zu treffen, die bisher so nicht getroffen werden konnten.

Er liess sowohl Executive Coaches, als auch die Führungskräfte und die Auftraggeber Fragebögen über ein und denselben Coaching-Prozess ausfüllen. So konnte ein einziger Coaching-Verlauf aus den drei Perspektiven Coach, Coachee und Sponsor beleuchtet und aussagekräftige Statements über Erfolgsfaktoren formuliert werden. (4, 6).

Mehr als 1100 Coaches aus 34 Ländern und über 1800 Führungskräftefragebögen gingen in die 75% Datenerfassung ein, die momentan vorliegt.

Hier die Ergebnisse in Kurzfassung

Führungskräftecoaching ist erfolgreich. Sowohl Coach, als auch Klient und Auftraggeber können Effekte wahrnehmen und schätzen die Effektivität des Coaching-Prozesses ähnlich ein.
Führungskräftecoaching ist umso effektiver, je besser die Beziehung zwischen Coach und Klient ist.
Diese scheint besonders gefährdet zu sein, wenn Coaches nicht freiwillig zum Coaching gehen, sondern geschickt werden.
Die Beziehungsqualität ist für das Coaching Resultat der stärkste Prädiktor, sowohl aus der Sicht des Klienten, als auch aus der Sicht des Coachs.
Die Beziehung ist abhängig vom gegenseitigen Vertrauen, von einer klaren Auftragsklärung und vom Ziel.
Die Selbstwirksamkeitserwartung steht in direktem Zusammenhang mit der Beziehung und dem Resultat. Je mehr der Klient an sich und seine Wirksamkeit glaubt und motiviert für das Coaching ist, desto besser wird die Beziehung empfunden und desto besser sind die Ergebnisse.

Weitere Ergebnisse können hier nachgelesen werden. (4) und (6) oder lesen Sie das Management Summary hier (7)

Persönlicher Erfolg und Ausblick

Besonders engagierte Executive-Coaches konnten ein persönliches Benchmark bekommen. Durch meine Teilnahme konnten mehr als 50 Coaching-Prozesse in die Studie einfließen. Bereits heute bin ich dankbar dafür, im internationalen Benchmark-Vergleich besonders zufriedene Klienten zu haben. Mit dieser neutralen Evaluation zähle ich jetzt zu den wenigen Coaches, die auf ein internationales Benchmark zurückgreifen können und den direkten Vergleich mit über 1100 anderen Executive-Coaches nicht scheute. Einen Teil meiner Effektivität können Sie hier auf Seite 15 einsehen. Gerne zeige ich potentiellen Auftraggebern weitere Ergebnisse meines Benchmark.

Um zukünftig die „Spreu vom Weizen“ in der Coaching Szene zu trennen, würde ich mir wünschen, dass nicht nur umfangreiche Kriterienkataloge für Coaching-Ausbildungen aufgestellt werden (8). Dies entspräche in etwa einer „Curriculum-Anpassung“ eines Pädagogik-Studiums. Dies garantiert aber keinesfalls die Coaching-Qualität, insbesondere weil bei den Forderungen wieder ganz essentielle Aspekte, wie beispielsweise eine eigene, intensive, persönlichkeitsbildende Lehrberatung, Fallbegleitenden Supervisionen, sowie die Themen Übertragung und Gegenübertragung vollkommen ausgeblendet würden.

Ich würde mir eher wünschen, dass jeder, der Executive-Coaching anbietet, die Möglichkeit haben sollte, seine Arbeit als Benchmark-Vergleich von einer neutralen Forschungsinstitution bewerten zu lassen. Es wäre ein Segen für HR-Manager und wäre nicht nur effektiv, sondern auch wirtschaftlich effizient (9).

An dieser Stelle sei noch folgendes erwähnt:

> Herzlichen Dank an meine werte Kollegin, Frau Gudrun Happich, für Ihren entsprechenden Artikel.
> Hier finden Coaches und HR-Personen eine Coaching-Evaluationsplattform.

Mein Geschenk für „skeptische“ CEO´s und Executives