Die 3 wichtigsten Führungsprinzipien

26. Mai 2014 | 6 Kommentare

edudip_führung„Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten Führungsprinzipien?“ fragte kürzlich Bernd Geropp in seiner Blog-Parade und sehr gerne folge ich seinem Aufruf, mich an derselben zu beteiligen.

Ein Prinzip (lt. principium) ist ein GRUNDsatz, also etwas, worauf Führung GRÜNDET, so wie ein Baum auf seinem Wurzelwerk gründet oder ein Haus auf seinem Fundament. Erst wer weiß, worauf sich seine Arbeit gründet, kann verstehen, was seine „Aufgaben“ sind und wie er sein „Handwerk“ auszuführen hat.

Dies gilt für jedes Handwerk, also auch für dasjenige der Führungskraft.

 

Die 6 Führungsprinzpien nach Malik

Während es vielleicht sehr viele grundsätzlichen Führungsprinzipien geben mag, die mehr oder weniger auch die Themen „Ethik“ berühren, gibt es nach Fredmund Malik nur 6, wenn es um GUTE und RICHTIGE Führung geht. GUT bedeutet dabei für ihn effektiv und RICHTIG bedeutet die Aufgaben und Handwerkzeuge zu beherrschen. Sie gelten für einen Dirigenten genauso wie für einen guten Metzger, Frisör oder Gärtner. Sie klingen sehr einfach, doch bei näherer Betrachtung sind sie sehr tiefgreifend, tiefgründig, eben GRUNDsätzlich und sind weitaus mehr als eine aufgesetzte „Technik“ oder „Methode“, die man leicht „einüben oder eintrainieren kann“, sondern Prinzipien, die die ganze Führungsperson betreffen. Seine 6 Führungsprinzipien sind:

•RESULTATorientierung
–Resultat Mensch
–Resultat Geld
•Beitrag zum GANZEN leisten
•Konzentration auf WENIGES
•STÄRKEN nutzen, statt Schwächen beseitigen wollen
•VERTRAUEN
•ERMUTIGUNG und Fehlertoleranz, statt Kritik oder aufgesetztes Lob
Sicherlich, man kann diese Prinzipien sehr „mechanistisch-konstruktivistisch“ lesen, doch man kann diese Prinzipien auch mit einer phänomenologisch-holistischen Sichtweise auf menschliches Zusammenleben lesen und verstehen. Dies bleibt dem geschätzten Leser überlassen und soll auch nicht Inhalt dieses Posts sein, sondern ein ganz persönliches Statement.Aus meiner Erfahrung als langjähriger Executive Coach, Lehrberater und Gesundheitsberater mit Einblick in sämtliche Lebensbereiche von Menschen, möchte ich meine 3 wichtigsten herausgreifen.
Meine 3 wichtigsten Führungsprinzipien
    • 1. Vertrauen
      Herr K. (Teamleiter in einem Pharmakonzern) wird zum executive Coaching geschickt, weil er nicht mehr DIE Leistung bringt, die man von ihm erwartet. Es scheint den Auftraggebern klar zu sein, wer sich hier zu „ändern“ habe.Ist das so? Ist mangelnde „Performance“ lediglich Sache eines Einzelnen? Im Gespräch mit Herrn K. erscheint seine „Leistungseinbusse“ in ganz anderem Licht: Sein Chef brüstet sich gerne mit den Erfolgen des Teams von Herrn K., wenn es aber zu Verzögerungen von Deadlines etc. kommt, werden Herrn K. und dem Team sämtliche Fehler angelastet (a. Das Verliererspiel spielen zerstört Vertrauen). Doch nicht nur das: Sein Chef ändert permanent seine Meinung,  tut selten das, was er verspricht und wird damit unberechenbar für Herrn K. (b. Vertrauen setzt Echtheit und Verlässlichkeit voraus),  verfällt stattdessen aber in einen regelrechten „Kontrollzwang“ gegenüber Herrn K. und seinem Team, versucht alles zu reglementieren (c. Kontrolle der Ergebnisse ist gut, Kontrolle der Aufgaben von Führungskräften zerstört Vertrauen). Herr K. hat kaum mehr Vertrauen in seinen Vorgesetzten, ist ihm gegenüber sehr misstrauisch geworden und beobachtet ihn aus Angst vor Repressalien,  anstatt sich seinen Aufgaben zu widmen. Dies widerum stärkt nicht gerade das Vertrauen seines Chefs in seine Fähigkeiten – ein Teufelskreis.Wer Vertrauen ERNTEN möchte, muss Vertrauen SÄEN – womit für mich das oberste Führungsprinzip das Vertrauen ist.Dieses Grundprinzip von Führung findet sich auch bei Kant, der es zur Grundvoraussetzung macht, um „Mündigkeit“ zu bekommen.
      Selbst bei Machiavelli der ein knallhartes Führungsverständnis hat, finden sich Passagen, dass sich „Der Fürst“ nicht nur um das Ansehen der Könige, sondern auch um das Ansehen des Volkes zu kümmern habe, und für die Loyalität seiner Mitarbeiter, auch für deren Wohl zu sorgen habe.Im Coaching, das Herr K. nach einer Sitzung freiwillig in Anspruch nimmt, geht es u.a. um dieses Vertrauen. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Stärken, Vertrauen in das Können und die Loyalität seines Teams, Vertrauen in seine Kinder, die auch nicht perfekt „funktionieren“ und was sein Chef benötigt, um ihm und seinem Team wieder mehr Vertrauen zu schenken und was er selbst dazu beitragen könnte, um dieses Vertrauen von seinem Vorgesetzten wieder geschenkt zu bekommen und es selbst wieder schenken zu können.

 

    • 2. Konzentration auf Weniges und Stärkenorientierung
      Frau P. Pflegedienstleiterin einer großen Klink ist am Rande ihrer Kräfte. Nicht nur, dass Sie ihre Führungsaufgaben zu erfüllen hat, auch ist sie gefordert viele der anfallenden Fachaufgaben einer Pflegekraft zu übernehmen. Und immer häufiger kommen weitere „Projekte“ zur Dokumentationspflicht, zur Qualitätssicherung, zur Mitarbeiterentwicklung, zur Standardisierung, Prozessoptimierung, Kostenreduzierung etc. hinzu. Über 40 „Projekte“ „managt“ Frau P. mehr oder weniger schlecht. Da das Management ihren Gesundheitszustand sieht und mit ihrer Leistung nicht mehr zufrieden ist, gewährt man ihr zur „Führungskräfteentwicklung“ und „zur Stabilisierung ihres Gesundheitszustandes“  eine (R)AUSzeit, inklusive Executive Coaching.Wer die alten Philosophen liest, oder spätestens bei Maria Montessori nachliest, der weiß, dass Multitasking und eine Zersplitterung von Zeiteinheiten, keine Höchstleistung oder Effektivität hervorbringt, sondern schlechtes Mittelmaß. Und spätestens seit Marx wissen wir, dass Quantität nicht automatisch in Qualität umschlägt. Fragen wir einen Dirigenten, dann brüstet dieser sich gewiss nicht damit, mit seinem Orchester möglichst VIELE Lieder zu spielen, sondern diejenigen, die er für ein Konzert auswählt, möglichst GUT zu spielen. Dazu braucht es Konzentration und Disziplin des Einzelnen, den Mut sich nicht zu verzetteln, sondern an einer Aufgabe so lange zu bleiben, bis diese GUT zu Ende gebracht ist. Er würde nicht auf die Idee kommen einem Violinist auch noch Aufgaben eines Pianisten zu geben, sondern ganz selbstverständlich, jeden MITspieler nach seinen Stärken einzusetzen.Viele Unternehmen glauben aber tatsächlich noch heute, dass ein VIEL TUN auch ein GUT MACHEN bedeutet und bürden ihren Führungskräften und Mitarbeitern immer mehr, statt WENIGES auf mit der Vorgabe, das GUT zu machen. Sie setzen Präsentismus mit Qualität gleich  (Ist ein viel beschäftigter Mensch einer der auch gute Ergebnisse hervorbringt?), statt auf die RESULTATE selbst Wert zu legen. Noch immer glaubt man daran, dass Menschen beliebig gefördert werden können, anstatt sich auf das zu konzentrieren, wo auch Höchstleistung entstehen kann. Wer eigene Kinder hat, der weiß, dass alle Kinder verschieden sind,  jedes Kind seine Stärken woanders hat und jedem die volle ungeteilte Aufmerksamkeit geschenkt werden muss, um es GROSS werden zu lassen. Gute Hausaufgaben werden dann in die Schule mitgebracht, wenn das Kind nicht gleichzeitig noch ein Computerspiel macht, mit seinen Freunden chattet, der Mama zuhört und aus dem Kinderzimmer der Streit der kleinen Geschwister zu hören ist.
      Und was geschieht mit Ihnen selbst, wenn Sie nach Ihrem Arbeitstag nach Hause kommen und all Ihre Familienangehörigen auf Sie zustürmen und Ihre geschätzte, ungeteilte Aufmerksamkeit wünschen. Papa hier, Papa da, Papa dies, Papa jenes….Eigentlich logisch – nur: Weshalb fällt es Führungskräften so unendlich schwer, diese Grundprinzipien menschlichen Zusammenlebens auch konsequent in ihrem Führungsalltag zu leben?Mein zweitwichtigstes Führungsprinzip ist es daher, so zu führen, dass die Konzentration auf Weniges möglich ist und jeder Mensch so arbeiten kann, wie es ihm und seinen Fähigkeiten entspricht.

 

  • 3. Das Prinzip ErmutigungIrgendwie scheint es sich mittlerweile bei vielen Führungskräften eingebürgert zu haben, zu glauben, dass aus „Schwächen“ von Mitarbeitern und anderen Führungskräften, durch Coaching „Stärken“ gemacht werden können, ein Mensch also beliebig „formbar“ und „entwickelbar“ ist. Man glaubt, es bräuchte nur die geeignete „Methode“, dann „funktioniere“ das schon mit der Leistung, dort wo mometan noch nichts ist.Das ist einfach für falsch und zutiefst entmutigend für Menschen, die ein Recht darauf haben, so eingesetzt zu werden, dass ihre Stäkren zur vollen Entfaltung gebracht werden können. Jedem, der einen Garten hat wird einleuchten, dass es einen starken Samen benötigt, um etwas zum wachsen zu bringen. Wo aber nur ein mickriger Same vorhanden ist, oder keiner, oder der Boden ausgelaugt und wenig nahrhaft ist, da kann auch nicht mit üppiger Blütenpracht gerechnet werden. Und jeder, der kochen kann, dem wird einleuchten, dass aus einer Kartoffelsuppe in der viele Kartoffeln sind, keine Tomatensuppe werden kann, wie auch in einem begnadeten Violinist nicht gleichzeitig auch ein hervorragender Klarinettist schlummert.Bereits Sokrates sagte dazu, dass jeder „das Seine tun“, also nur der Art von Beschäftigung nachgehen solle, die seiner Befähigung entspricht. Eine Haltung, die sehr ermutigend ist. Doch was ist Ermutigung?Es scheint sich mittlerweile unter Führungskräften herumgesprochen zu haben, dass „Loben“ eine „gute Methode“ ist, Menschen voanzubringen. Jüngst las ich, dass man „7 mal loben soll und nur einmal kritisieren“. Loben als 7:1-Technik, als antrainierbare Methode? Ich kenne keine Menschen, die sich so leicht veräppeln lassen, nicht einmal kleine Kinder.

    „Das hast du aber GUT gemacht/schön gemalt. Du bist aber ein braves Kind“ Jedes Kind spürt bei diesem Satz, dass dieser Satz seine Wirkung verfehlt, weil LOB als Technik eher einer Herabwürdigung gleichkommt, denn einer Ermutigung. Wir sind es gewöhnt, kritisiert zu werden (gibt es wirklich „konstruktive Kritik“? Was beWIRKT sie?) oder für ein Ergebnis GELOBT zu werden. Doch sehr wenige Menschen gibt es, die es beherrschen, Menschen auf dem Weg zum Ziel anzuspornen, gerade dann zu ermutigen, wenn es unterwegs schwierig wird, sie zu erMUTigen, wenn es um ein weitermachen, durchhalten, durchstehen, zuversichtlich bleiben geht.

    Ich kenne viele Führungskräfte, denen es nicht nur schwer fällt, andere zu ermutigen. Sie haben auch nicht den MUT sich selbst zu ermutigen, aus Furcht zu „selbstgefällig“ zu werden. Doch nur wer in der Lage ist, ermutigend und Fehler vergebend mit sich selbst umzugehen, der kann auch andere Menschen ermutigen.  Dass Selbstkritik und Kritik nicht zu Hochleistung führt, dieser Irrtum wurde bereits im vorigen Jahrhundert aufgedeckt. Doch wir brauchen noch mehr Geduld, bis sich das unter Führungskräften, Eltern, Lehrer und Erzieher herumgesprochen hat.Vielleicht sollten wir, bevor wir verstehen wollen, was Ermutigung ist, und was Ermutigung anderes ist, als Lob, zunächst einmal Fehlertoleranz üben und wieder lernen DANK zu sagen? Denn danken ist eine Form der Ermutigung, die vom Herzen gesprochen, seine Wirkung sicherlich seltener verfehlt, als ein aufgesetztes, eintrainiertes „Lob“ ohne Substanz.

 

Führen und führen lassen oder  MUT in Beziehung zu gehen.

Ich danke meinen vielen Chefs und Lehrern, meinen zahlreichen Klienten, Projektmitarbeitern und Mitarbeitern, meiner Familie, den vielen Kindern, denen ich begegnet bin. Ich danke, dass ich diese Prinzipien durch die Begegnungen  und mehr oder weniger langen Beziehungen mit Übereinstimmungen und Konflikten, mit Gleichheiten und Verschiedenheiten MIT ihnen lernen durfte und immer noch lerne. Prinzipien sind kein Zustand, sondern ein immerwährendes wieder dazu bekennen und sich „bemühen um“. Menschen sind keine Maschinen, sondern eben – MENSCHEN unter Menschen.

Und wenn ich es am Schluss so recht betrachte, so zeigt sich mehr als nur deutlich, dass die obigen Führungsprinzipien nicht nur FÜHRUNGSprinzipien sind, sondern PRINZIPIEN, die GRUNDlegend prinzipiell für Menschen unter Menschen sein könnten. Denn was brauchen Menschen nicht dringlicher als gegenseitiges Vertrauen, gegenseitige Ermutigung und ein Leben, das es ihnen ermöglicht, sich auf das was sie können zu fokussieren und das was sie gerade tun zu konzentrieren.

Das Wörtchen gegenseitig bringt es ans Licht, was bisher unter den Führungsprinzipien verborgen blieb: Geht es nicht letztendlich nur um eines? Gelingende MITmenschliche Beziehungen.

Sonja M. Mannhardt
Führungskräfteentwicklung & Gesundheitsmanagment

(R)AUSzeiten für Manger unterwegs
LebensMITTEL für Manager unterwegs

Quellen:

Hans Josef Tymister und Sonja Mannhardt. Beraterweiterbildung. Akademie für Beratung und Philosophie.
Fredmund Malik.Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit
Thomas Alexander Szlezák (Hrsg.): Platon: Der Staat. Politeia. Artemis & Winkler, Düsseldorf/Zürich 2000
Maria Montessori: Antropologia pedagogica (1910), Die Selbsterziehung des Kindes(1923), Kinder sind anders (1936), Über die Bildung des Menschen (1949)
Alfred Adler: Der Sinn des Lebens 1933, Fischer Taschenbuch
Machiavelli: Der Fürst
Erik de Haan: Greatest ever Executive Coaching Outcome Study 2013/2014
Hans Josef Tymister: Lernfälle Erwachsener

 

 

 

 

 

 

6 Antworten

  1. Guten Abend Frau Mannhardt,

    ein toller Beitrag in der Blogparade! Ich bin ein Freund der Gedanken von Malik und finde es klasse, wie Sie die (für Sie wichtigsten) Grundsätze in Beispiele umgesetzt haben. So auch der Schritt „positiv denken“ direkt mit „ermutigen“ zu operationalisieren.

    Als Randnotiz bemerkt: Mir gefallen die musikalischen Metaphern im Artikel 😉

    Beste Grüße
    Christine Paulus

  2. Sonja Mannhardt sagt:

    Hallo Frau Paulus, das freut mich sehr zu hören! Ganz herzlichen Dank Ihnen. Die musikalischen Metaphern können Sie gerne übernehmen, wenn Sie mögen. Wie sagte einst Einstein? „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“ Also ändern wir sie ein wenig 🙂

  3. J.v.F. sagt:

    …wohl wahr, geht das Spektrum der Prinzipien nicht noch viel weiter in Richtung Individualität der Anforderungen des jeweiligen Falles?…

    Die Zeit und das Glück…..Die Zeit zu nutzen für Konfliktlösungen jedweder Art ist oft mit hohem bis unüberschaubarem Zeitaufwand verbunden. Sollte man desshalb aufgeben die Konfliktparteien einer gemeinsamen Überzeugung zuzuführen?…..

    lächelt…..

    mit besten Grüssen

    J.

  4. Sonja Mannhardt sagt:

    Sehr geehrter Herr J.v.F.

    Sie tragen Wasser auf meine Mühlen, als IP und daseinsanalytische Beraterin/Coach. Herzlichen Dank.
    Wie sagte A. Adler so treffend: „Es kann so sein, es kann im Einzelfall aber auch ganz anders sein.“ (Notfallmedizin, Akutmedizin, Militär, Kindergarten: Wenn ein Kind sich von der Hand der Kindergärtnerin losreißt und auf die Straße läuft) also wenn es um Leben und Tod geht – da benötigen die Führungsprinzipien eine erweiterte Sicht. Habe ich Sie hier richtig verstanden? Meinten Sie in etwa solche spezifische Anforderungen an die Führungskraft?

    Und hier ein Versuch auf ihre Konfliktfrage zu antworten: Da Menschen verschieden sind und Sprache nicht eindeutig, gehören Missverständnisse und Konflikte zum Leben dazu. Auch mit wunderbaren Führungsprizipien und Co. ist das Paradies auf Erden nicht zu erreichen und es wäre Hybris, das erreichen zu wollen. Daher gilt auch hier der Einzelfall. Zwischenmenschliche Konflikte sind Lebenszeitfresser und kosten enorm viel Arbeitszeit, Kraft, Unsummen Geld und Menschenwohl. Da stimmen Sie mir sicherlich zu. Es lohnt sich daher dort, wo die Konflikte erkannt und bereits zum Problem geworden sind, dort wo eine Unterstützung im Konfliktfall gewünscht ist, alles dafür zu tun, die einzelnen Menschen dabei zu unterstützen, den zwischenmenschlichen Frieden wieder zu finden.
    Da ich phänomenologisch hermeneutisch arbeite, geht es in meiner Arbeit weniger um eine rationale Lösungssuche (gemeinsame Überzeugungen), sondern Tiefenverständnis dessen, was da vor sich geht…

    Ich hoffe, ich konnte Ihre Fragen in etwa beantworten. Sollte etwas unklar sein, oder missverständlich oder sollten Sie einen weiteren Austausch wünschen, so freue ich mich über Ihre Nachricht.

    Mit besten Grüßen
    Sonja M.

  5. J.v.F. sagt:

    Führungsprinzipien….zu erkennen, daß sich das Kind in den nächsten Sekundenbruchteilen losreissen wird und dementsprechend intuitiv zu Handeln…. die Intuition, zu oft Begraben unter trocken erlernten Führungsprinzipien….dabei wäre die Kombination aus beidem unschlagbar…

    Das Tiefenverständnis in allen Ehren, wehrteste Frau Mannhardt, doch bei allem Verständnis ist das unverzügliche effektive Handeln das Gebot. Konfliktlösungen werden nicht aufgrund reinem Verständnis geboren….

    Das gilt für jede Führungskraft, besonders für die Politische….

    Doch bin ich mir sicher, daß Führungskräfte in Ihren Händen die richtige Linie finden könnten, fehlt nur die Selbsterkenntnis des Einzelnen sich darauf einzulassen….

    mit bestem Gruß

    J.

  6. Sonja Mannhardt sagt:

    Herzlichen Dank, doch ich denke, Sie haben etwas ganz Entscheidendes übersehen, Herr J.v.F.
    Ich coache ganz bewusst weder politische, noch militärische Führungskräfte im Amt (höchstens deren Angehörige oder wenn Sie bereits ausgeschieden sind), nicht, weil diese Führungskräfte gar nicht wollen, sondern weil Sie klug daran tun, sich auf meinen Ansatz nicht einzulassen, so lange sie an der Macht sind. Gerade weil ich mich für das Wohl von Menschen einsetze, würde ich solche Aufträge ablehnen… Und so, wie ich es aus Ihren Zeilen lesen kann, sind solche Führungskräfte bei jemandem wie Ihnen weitaus besser aufgehoben, als in einem Coaching 3.0., wie ich es anbiete. Alles Gute für Sie.

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