Die wichtigsten Wohlfühl-Faktoren am Arbeitsplatz

Was sind die wichtigsten Wohlfühl-Faktoren am  Arbeitsplatz?

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Sie betreten das Restaurant Ihrer Wahl. Keiner kommt, um Sie zu begrüßen, keiner der Ihnen den Mantel abnimmt. Sie suchen sich einen Platz im Lokal, wollen sich gerade hinsetzen, da kommt jemand und sagt: „Es tut mir sehr leid, aber dieser Platz ist schon belegt. Bitte kommen Sie doch hierrüber. Hier können Sie Platz nehmen.“ Sie befinden sich im hintersten dunklen Eck des Restaurants, wo auch noch der Zugang zur Küche ist und Sie den gesamten Geräuschpegel als Hintergrundkulisse mit platziert bekommen. Stellen Sie sich weiterhin vor, dass das Servicepersonal ausgesprochen unfreundlich ist und die Preise auf der Karte schlichtweg undiskutabel.

Was meinen Sie? Fühlen Sie sich wohl in diesem Raum? Wollen Sie hier speisen, angeregte Unterhaltungen führen, viel Zeit verbringen? Gedenken Sie zu bleiben, oder haben Sie bereits innerlich gekündigt und sind auf der Suche nach einem besseren Restaurant?

Dann geht es Ihnen nicht anders, als den meisten Menschen. Wir wissen aus zahlreichen Studien, dass der Wohlfühl-Faktor entscheidend ist für Lehr-, Lernsituationen, für die Beziehungsgestaltung und demzufolge auch für Loyalität und Leistungsbereitschaft. Schon die alten Griechen wussten das zu zelebrieren. Das gute alte Symposium bei dem überaus wichtige Reden gehalten wurden, wäre undenkbar gewesen ohne gemütliche Liegen, Trank und Schmaus. Und bleiben wir im Heute: nach welchen Kriterien haben Sie Ihr aktuelles Auto ausgesucht? Waren es die staubtrockenen Zahlen, Daten, Fakten oder vielleicht doch die Ausstattung, die Ästhetik, die vielen kleinen Wohlfühl-Details?

Wollen moderne Unternehmen tatsächlich diesen Faktor als „unwichtig“ abtun, wenn es um ihre Mitarbeiter geht?

 

Es lohnt sich, genauer hinzuschauen

Aus einer Arbeitsklima-Index Studie von 2008 der Job AG geht hervor, dass Selbstständige und Freiberufler besonders zufrieden sind. Auf einer 10 Punkte-Skala (1 sehr schlecht- 10 sehr gut), vergaben sie mit 8,4 Punkten sehr hohe Zufriedenheitspunkte. Kein Wunder, denn diese Menschen gestalten sich ihren Wohlfühlraum nach ihrem Gusto. Dasselbe dürfte für Führungskräfte in den obersten Manageretagen gelten. Die obligatorischen drei Grünpflanzen, die obligatorischen Gemälde an der Wand, die gute Aussicht, die stilvolle Ausstattung der Büros und die strategische Lage, sind nur einige der Wohlfühl-Aspekte, die sich hier nennen lassen.

Überdurchschnittlich zufrieden sind auch Beschäftigte mit Hochschulstudium oder Abitur (7,9 Punkte) und Beschäftigte, die in Kleinstädten arbeiten (8,0 Punkte). Könnte es sein, dass diese Erstbefragten vielleicht zu jenen gehören, die von ihren Vorgesetzten mit Wohlfühl-Faktoren beschenkt wurden und könnte es weiterhin sein, dass die Zweiterwähnten ihr Wohlfühlen durch das Aufbrechen der Großstadtanonymität beziehen?

 

Checkliste Wohlfühl-Faktoren

Gehen Sie gedanklich durch Ihr Unternehmen und schauen Sie einmal durch die Wohlfühl-Brille Ihrer selbst und die Ihrer Mitarbeiter. Sind sie/Sie gut umsorgt?

 

1.      Wohlfühl-Faktor  „Aufgabe“ ist wichtiger als
Wohlfühl-Faktor „Geld“

Für mehr als 40 % der Befragten steht für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz eindeutig der Aufgabenbereich im Zentrum. Das Gehalt spielte bei 38% der Befragten als wichtigstes Kriterium eine Rolle, wobei die Vergütung für 44% eher bei Männern als bei Frauen (31%) im Zentrum stand.

Allerdings sei die Vergütung für Männer (44 Prozent) wichtiger als für Frauen (31 Prozent) und verliert im Laufe des Lebens wohl an Bedeutung (45% bei <30 Jährigen, 29% bei  über 60 Jahren), was nicht wirklich verwundern dürfte.

 

  • Habe ich/ hat jeder meiner Mitarbeiter eine Aufgabe, die ideal zu seinen Stärken und Fähigkeiten passt?
  • Sehe ich mein/ihr Wohlfühl-Faktor „passende Aufgabe“ an ihrer Freude, ihrem Engagement, ihren Resultaten, ihrer Loyalität?

 

Weitere Wohlfühl-Faktoren am Arbeitsplatz  sind:

2. Gehalt (38 Prozent)

Inwiefern das Gehalt eine Rolle spielt, wurde oben bereits erwähnt. Die Fragen die Sie sich jetzt stellen könnten, wären:

  • Erhalten unsere jungen Mitarbeiter ein angemessenes Gehalt, das es ihnen ermöglicht, in die Zukunft zu blicken und vorausschauend zu planen?
  • Behandeln wir Frauen und Männer, was das Gehalt für vergleichbare Arbeit anbelangt, gleich?
  • Wissen wir, was eine Ungleichheit im Einzelfall für diese Frauen bedeutet? Sind eventuell auch noch Kinder vom schlechten Gehalt dieser Frauen betroffen?

 

3. Sicherheit des Arbeitsplatzes (29 Prozent)

Im Zuge der immer häufiger geforderten Mobilität und Flexibilität, wünschen sich mehr und mehr Menschen gesicherte Verhältnisse, Dinge, Menschen, Gegebenheiten auf die sie sich verlassen können. Dies ist sowohl evolutionär begründbar, als auch einsichtig, wenn wir uns nur folgendes vergegenwärtigen: stellen Sie sich vor, Sie müssten jeden Tag von Neuem überlegen: „Wo schlafe ich heute?“ Immer wieder neu sind Sie gezwungen, sich diese Frage zu stellen. Was geschieht mit Ihrer Arbeitskraft?  Was geschieht mit Ihrem Morgen, Ihrem Übermorgen?  Worum drehen sich Ihre Gedanken?  Sie wollen sich auf Ihre Arbeit, Ihren Weg und ein Ziel konzentrieren und was geschieht?

Könnte das übrigens ein Mit-Grund dafür sein, dass Obdachlose so schwer in ein normales Leben zurückfinden, weil ihre lebensnotwendigsten Grundbedürfnisse nicht befriedigt sind? Könnte es sein, dass wir Menschen uns erst dann wohlfühlen, wenn gewisse Grundbedürfnisse einfach nicht immer und immer wieder neu zu reflektieren sind?

  • Bekommen unsere jungen Mitarbeiter sowohl feste Arbeitsverträge als auch ein angemessenes Gehalt, um es ihnen zu ermöglichen, eine Familie zu gründen, sich niederzulassen und dieser Familie ein Heim zu schaffen?
  • Wie sieht es mit den anderen Mitarbeitern aus? Frauen, Männer? Geben wir diesen Menschen genügend Sicherheit für ihr Leben, dass sie sich auf Ihre Arbeit konzentrieren können und uns loyal bleiben.

 

4. Vereinbarkeit von Beruf und Familie (17 Prozent)

Sie wollen Top-Leistung, richtig? Sie wollen vollen Einsatz, richtig? Sie haben selbst Kinder, richtig? Dann denken Sie einmal darüber nach, was es bedeutet, diese Top-Leistung und den vollen Einsatz sowohl auf die Arbeit als auch auf die Kinder erbringen zu wollen. Ich denke wir sind so weit, dass wir hier keine Grundsatzdebatte führen müssen, darüber, was denn wohl wichtiger ist in dieser Welt: Kinder oder Arbeit. Und dennoch ist es nicht jeder Frau in dieser Gesellschaft vergönnt, sich um Kinder und Heim zu kümmern, während der Gatte für den Lebensunterhalt sorgt. Die meisten Frauen müssen arbeiten, um zum Lebensunterhalt beizusteuern, viele von ihnen sind die alleinigen Verdiener. Und die Verantwortung für die Familie? Sie ist nicht so einfach abzuschieben an eine dritte Person. Diese dritten Personen wollen für ihre Leistung bezahlt werden und wofür arbeiten wohl die meisten Frauen? Natürlich um ihre Familie zu ernähren, nicht eine Drittperson, die auf die Kinder aufpasst und den Haushalt schmeißt. Diese Konstellation können sich die wenigsten Frauen leisten.

Damit sich diese Frauen wohlfühlen, damit sie volle Leistung konzentriert erbringen können, ist es notwendig, dafür zu sorgen, dass sie Beruf und Familie vereinbaren können. Flexible Arbeitszeiten, Betriebskindergarten, Hort und Home Office sind nur einige Beispiele dafür, wie Sie den Wohlfühl-Faktor von Frauen erhöhen können. Nein, nicht weil Unternehmen den Auftrag zum Gutmenschentum haben, nein, weil das der einzige Weg ist, wie sie maximal vom Knowhow und von den Kompetenzen Ihrer weiblichen Arbeitskräfte profitieren können.

  • Gibt es bei uns im Unternehmen genügend förderliche Rahmenbedingungen, um Familie und Beruf zu vereinbaren?
  • Haben wir bereits eine  entsprechende Befragung unter den bei uns beschäftigten Frauen durchgeführt?
  • Gibt es bereits Benchmark-Modelle für unsere Branche, die wir an unsere Bedingungen anpassen oder gar übernehmen könnten?

 

5.      Persönlichkeit des Vorgesetzten (14 Prozent)

Man mag es glauben oder nicht: die meisten Kündigungen werden „wegen dem Chef“ ausgesprochen  und die Gallup-Studie 2010 bringt es an den Tag:  21% der Befragten zeigen keine emotionale Bindung und zeigen sich am Arbeitsplatz destruktiv, und viele der Befragten würden ihrem Chef kündigen, wenn sie es denn könnten. „Nach wie vor ignorieren Führungskräfte zentrale Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter,“ (Gallupp 2010), so heißt es in der Studie.

Das stimmt bedenklich. Was ist das, was dem Chef da angekreidet wird? Machen wir daraus eine kurze Checkliste:

  • Bin ich aufmerksam gegenüber meinen Mitarbeitern und schenke Ihnen und Ihrem Tun genügend Aufmerksamkeit, Beachtung und Anerkennung für das was sie leisten? Gebe ich Leistungsfeedback?
  • Zeige ich meinen Mitarbeitern, dass ich sie als Menschen sehe, ihnen zugeneigt bin, indem ich mich für mehr interessiere als ihre Zahlen, Daten, Fakten?
  • Bin ich an der Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters interessiert, fordere ich sie (hohe Ziele) und fördere ich sie (Fortbildung)?
  • Bin ich großzügig, wenn es darum geht Stärken anzuerkennen und Fehlertoleranz zu zeigen, vorausgesetzt es wird daraus gelernt? Sprich, bin ich in der Lage Menschen so zu führen, dass Lernen, Reifen, sich Entwickeln möglich ist?
  • Setze ich Ziele und kontrolliere Ergebnisse und halte mich sonst bei der Vorgabe von „Wegen“ zum Ziel zurück? Passe ich mein Führungsverhalten auf dem Weg zum Ziel dem je einzelnen Mitarbeiter und seinen Bedürfnissen an? Sprich: Bin ich in der Lage so zu führen, dass Höchstleistungen entstehen?


6.     
Sozialleistungen / Altersvorsorge (11 Prozent)

Können Sie diese Frage guten Gewissens mit JA beantworten, oder gibt es Handlungsbedarf?

  • In diesem Punkt ist in unserer Unternehmung nichts zu beanstanden. Wir wissen um unsere soziale Verantwortung gegenüber unseren Beschäftigten.

 

7.      Unternehmenskultur (9 Prozent)

Bereits aus der kleinsten Parzelle der Gesellschaft wissen wir: Gelebt wird das, was Eltern vorleben. Ähnlich verhält es sich in Unternehmen. Wie beantworten Sie die folgenden Fragen?

  • Wir leben unsere Leitlinien. Sie sind mehr als gedrucktes Papier und die Managementetage geht mit gutem Beispiel voran.
  • Wir setzen uns aktiv mit unserer Unternehmenskultur auseinander, weil wir wissen, dass dies ganz wesentlich zum Wohlfühlen unserer Mitarbeiter beiträgt.
  • Wir betreiben aktiv betriebliches Gesundheitsmanagement, da wir wissen, dass Gesundheit, Wohlfühlen und Leistungsfähigkeit einander bedingen.

 

8.      Weiterbildung (8 Prozent)

  • Jeder Einzelne wird bei uns individuell gefördert, sowohl fachlich, als auch in den „soft skills“
  • Wir haben ein hausinternes Weiterbildungsprogramm.
  • Wir haben ein Führungskräfteentwicklungskonzept.
  • Auch die Managementetage arbeitet nach dem Motto: „Wer aufgehört hat, besser zu werden, hat aufgehört gut zu sein.“ Führungskräftecoaching ist für uns eine Selbstverständlichkeit.

 

Ergebnis

Sie sind mit Ihrem Check zufrieden? Dazu meinen herzlichen Glückwunsch. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen mit guter Leistung und Loyalität lohnen.

Sie haben einige Punkte aufgespürt und wollen in Ihrem Unternehmen nochmals genauer hinschauen und über Möglichkeiten der Verbesserung nachdenken? Ganz wunderbar.

Sie möchten unbedingt das Wohlgefühl Ihrer Mitarbeiter am Arbeitsplatz steigern und wünschen sich dafür ein professionelles Führungskräftecoaching? Dann freue ich mich, von Ihnen zu hören.

Sie sind einer dieser unzufriedenen Mitarbeiter, selbst Führungskraft und möchten aktiv etwas für Ihr Wohl tun und es verbessern, ohne darauf zu warten bis sich von oben etwas tut? Dann stehe ich Ihnen ebenfalls gerne zur Seite, bis Sie über sich, Ihre Lage und gangbare Wege im Klaren sind.

Autorin:

Sonja Mannhardt ist Expertin für Menschliches und Zwischenmenschliches, immer dann, wenn die Ratio nicht weiterhilft.  Als Führungskräfteentwicklerin und psychologische Beraterin im betrieblichen Gesundheitsmanagement unterstützt sie gerne Führungskräfte durch individuelles Coaching, wenn es um die Themen Führungsperformance und Healthperformance geht.  Die Diplom-Oecotrophologin sammelte Führungserfahrungen in einem Großkonzern, im Gesundheitswesen und im Non-Profit Bereich. Sie blickt zudem auf über 22 Jahre Erfahrung in Persönlichkeitsentwicklung zurück und kombiniert die Welten Medizin, Psychologie, Pädagogik, Philosophie und Poesie, um Menschen auf ihrem jeweiligen eigenen Weg zu begleiten. Als professioneller Führungskräftecoach ist sie auch ein gerne gesehener Top-Speaker für Großveranstaltungen. Weiterhin bietet sie zahlreiche Bildungsangebote an und schreibt Bücher für die Gesundheitsbranche und für Führungskräfte.

 

© 2011 Sonja M. Mannhardt – Führungskräfteentwicklung, Schliengen. www.sonja-mannhardt.de
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